Мы стремимся к ритму в распорядке дня, в том, как ведем разговоры, и в музыке, которую мы создаем. Ритмы затрагивают область мозга, ответственную за глубокие эмоции, воспоминания и движение. Под музыку пациентам с болезнью Паркинсона легче ходить, а людям с деменцией она помогает вновь обрести контакт со старыми воспоминаниями. Музыка вызывает в нас совершенно уникальные эмоции.

Ритмы затрагивают самые глубины нашей души. Ритм и музыка порождают ощущение единения, совместного переживания, чувство и осознание взаимосвязанности всего сущего. Они позволяют нам соприкоснуться с тем, для чего нет слов, с большим целым. Религии и спортклубы охотно пользуются этим обстоятельством. Организации тоже могли бы чаще задействовать силу ритма и музыки. Глубокое переживание единства, порождаемое музыкой, также хорошо объяснимо с позиций биоантропологии. Когда мы совместно слышим один и тот же ритм, поем и танцуем, уровень окситоцина возрастает вдвое. Одинаковые для всех ритмы создают у племени глубокое ощущение единства.

Ритм помогает нам лучше усваивать истории и информацию. Ритмичные фразы легче запоминаются, и в силу приятности звучания мы считаем их более правдивыми. Спичрайтеры очень охотно берут на вооружение этот прием. Без ритма мы лишаемся опоры. Если бы дни недели не имели названий, то мы бы чувствовали, что находимся в бесконечном потоке, и хуже замечали и запоминали бы отдельные ситуации. Ежегодные ритуалы, такие как Рождество, сезонные распродажи и день рождения, позволяют нам ощущать непрерывность ритма. В организациях он состоит из часов работы, перерывов, графика, кадровых циклов и ежеквартальных собраний. Каждое племя регулярно вносит в привычный повседневный ритм изменения, вызванные особыми событиями: конференциями, мероприятиями по тимбилдингу и зажигательными вечеринками. Прерывая рутинный ход событий, мы сохраняем и поддерживаем ритм.

После того как мы долго описывали организацию как племя, может возникнуть достаточно гармоничный, однотипный образ организаций и групп. Реальность, однако, заключается в том, что культуры далеко не гомогенны и не объединены в одно целое. Нам часто задают вопрос, на каком уровне, в какой инстанции нужно строить племя. Стоит ли ориентироваться на модель организации как целого или позволить различным отделам, профессиональным группам образовывать собственные племена со своими моделями культуры?

Что предпочесть, гомогенность или разнообразие – вот вечный вопрос, когда речь заходит об организации и изменениях. К чему стоит стремиться – к единообразию (централизации культуры) или к своеобразию (ее децентрализации)? Наш взгляд на проблему заключается в том, что сделать однозначный выбор в пользу одного из этих двух вариантов невозможно. Нам нужно и то и другое. Племя обладает общеплеменным сознанием: одновременно внутри него существуют кланы, и у каждого из них свои собственные истории, потребности, цели и формы организации. Наше время глобализации, цифровизации, социальных сетей требует гибкости и осознания, что люди одновременно могут быть членами различных племен. Если в прежние времена и в изолированных племенных сообществах действовало правило «место = группа людей = культура», сейчас такого больше нет. Мы постоянно организуемся в сменяющие друг друга коалиции и команды, одновременно являясь членами нескольких племен, которым храним лояльность. В этой ситуации нужны вожди, способные создавать племя исходя из комплексного взгляда на вещи, как мы видели в прошлой главе. Современный лидер понимает: с одной стороны, можно развивать общую стратегию трансформации (построить общую историю, взгляд, тотем); с другой – вполне возможно, что путь к трансформации для разных отделов резко отличается (одному необходимо сначала обеспечить выход из кризиса, другой уже достиг намеченного и готов помогать коллегам).

При создании племени необходимо одновременно учитывать необходимость интеграции и дифференциации. Требуется формировать однозначное видение и в то же время признавать разнообразие. Вы создаете однозначную мечту и систему моральных норм, но при этом спрашиваете каждую часть племени или клан, насколько их личная история согласуется с этим и как можно ее вписать в общее целое без потери уникальности.

Культура формируется и изменяется в те моменты, когда мы разговариваем друг с другом, смеемся, плачем, ссоримся и принимаем решения… и это происходит непрерывно и постоянно. Своими действиями вы воспроизводите культуру. Вы делаете то, что она от вас ожидает, и в то же время постоянно создаете новую культуру, реагируя на ситуации, выходящие за рамки интерпретации, предлагаемой уже существующей культурой. Она постоянно изменяется, ведь ситуации бесконечно многообразны. Люди – это не машины, слепо следующие программам и инструкциям. Культура – это не константа, которую можно документально зафиксировать, это динамичное целое противоположностей, неоднозначных предписаний и неопределенности. В ежедневной деятельности и контактах мы пытаемся оптимизировать все эти влияния. Порой, если мы стремимся целенаправленно рассмотреть определенную тему или решить проблему, требуются специальные ритуалы или особые собрания. Но именно в повседневной деятельности, в непрерывном взаимодействии людей образуется и трансформируется культура. Об этом и пойдет речь в следующей главе.

Зеркальные нейроны

Keukelaere, S. de (2006). Leergedrag empathie en geweld: zelfde oorsprong? Blind 7 Leren, online interdisciplinair tijdschrift. https://www.ziedaar.nl/index.php?theme=7.