Конечно, есть способ, который позволяет минимизировать этап адаптации, снизить требования к квалификации сотрудника, почти исключить имитацию и заставить-таки человека выполнять свои обязанности восемь часов. Его предложил еще Генри Форд, когда детально проработал операции конвейерного производства до примитивно простых. Это позволило ему свести сотрудника фактически до уровня O-S.
При высоком контроле в этих условиях можно «выжать» 8 и 10 часов непрерывной эксплуатации человека. Уровень сложности продукта, который можно производить таким способом, очень высок. Посмотрите на свой смартфон. Почти наверняка он собран низкоквалифицированными работниками высокотехнологичного производства компании Foxconn – достойных продолжателей идей Генри Форда.
Однако сведение человека до состояния объекта-манипулятора невозможно в хоть сколько-нибудь интеллектуальном труде. Потому что в нем необходимы субъектность и иная энергийность психических процессов. Это требует иного подхода к человеку или другого отношения от человека.
Мастером становится тот, кто бескомпромиссно ищет новые решения и однажды находит. Чтобы прикоснуться к состоянию «мастер», нужно хотя бы раз биться над противоречием и найти его решение. А это, как мы с вами знаем, и есть настоящее творчество.
Не нужно путать так называемые творческие профессии (художник, журналист, архитектор) и творчество-деятельность. В профессии будут и не творческие люди, а деятельность-творчество возможна везде. Например, в бухгалтерии.
Помню, как у нас в компании был очень неудобный процесс, связанный с бухгалтерией. Наш главбух сказала, что иначе нельзя, и вся агентская сеть, а это несколько тысяч сотрудников, выполняла неудобный ритуал. А однажды в другой компании увидели альтернативу привычному ритуалу и набросились на главбуха той компании: мол, так нельзя, это нарушение законодательства, Светлана Юрьевна сказала, что… и т. д. Мы организовали очную ставку двух главбухов, нашего и их, и после объяснения процесса наш бухгалтер сказала: «Ну или так». То есть все эти несколько лет тысячи людей делали неудобный процесс, потому что специалист (наш главбух) не снизошла до творческой работы «подумать». Это принципиальное отличие специалиста от мастера. Мастер ищет и думает.
Вы сейчас можете сказать, что в вашей организации нет места имитации, что сотрудники и руководитель напряженно трудятся по восемь и более часов, не разгибая спины. Будете приводить свои примеры, когда нашли, решили, сделали и «работает, как часы». Кстати, вспомните, пожалуйста, ваши лучшие моменты в работе. Что тогда происходило? Что вы делали? Как себя чувствовали? Какой результат был получен? Буду признателен, если свой пример вы пришлете мне на e-mail: [email protected].
Если вы проанализируете свое состояние, то увидите, что, скорее всего, сейчас оказались в моральном сознании. Потому что признание моей логики будет означать, что и вы также в какой-то мере имитатор. А это неприятное знание. Одно дело читать про других, другое дело увидеть имитатора в себе.
Следующий аргумент будет связан с повсеместными, распространенными ошибками компаний в работе с клиентами, в браке производства, в запуске спутников, которые раз за разом падают, в возмущении врачами, которые не видят человека за болезнями, в таксистах, которые опаздывают и хамят, и т. д. и т. п. Все это маленькие признаки S-O отношения к делу. Врач, который разъясняет суть болезни и принципы лечения, слышит больного, обращается к нему уважительно, быстро обрастает рекомендателями. Люди идут не в конкретную клинику, а к нему. Почему? Да вы и сами знаете почему. Те, кто уважительно и аккуратно выполняют принятые на себя обязательства, встречаются довольно редко. Удобнее формально выполнять работу, чем каждый раз включать голову и активное внимание, то есть работать на S-S уровне.
Тимур Шаов в песне «Про козлов» метко обыгрывает эту же мысль. Никто не любит козлов. Но почему-то везде козлы. Почему бы это? Может быть, потому что и я, и вы иногда бываем «козлом»? Рекомендую эту песню к прослушиванию.
За свою практику работы бизнес-тренером, консультантом я работал с десятками компаний в различных сферах бизнеса. И почти на каждой встрече, на каждом тренинге встречаются люди, которые демонстрируют S-O отношение ко мне, к программе, к своей работе. Как вы думаете, какое отношение они проявляют к своей жизни? Во время тренинга мне обычно удается перевести их в состояние S-S, и тогда я слышу: «Вы такой позитивный. У вас такая интересная работа. Вам повезло!» А мне хочется сказать: «Ребята, относитесь S-S к своей жизни, и вам тоже повезет».
Если аргументация все еще недостаточна, то у меня припасен «туз в рукаве». В любой организации есть руководители. Их главная задача – управлять сотрудниками на благо компании. Они по статусу и уровню ответственности самые компетентные и ответственные люди в компании. Правильно? Их главная задача – управлять сотрудниками. Согласны? Следовательно, мы ожидаем того, что руководитель относится к сотруднику на уровне S-S. Это значит, что он учитывает индивидуальные особенности сотрудника, его текущий уровень мотивации, навыков, формулирует задачу оптимальным для сотрудника образом. Это все индикаторы S-S отношения к сотруднику.
Американский эксперт по менеджменту Кен Бланшар, наблюдая за лучшими управленцами, сформулировал концепцию «ситуационного руководства». Это великолепный инструмент, который структурирует суть S-S уровня в работе руководителя. Кен занимается исследованиями организаций по всему миру уже более 30 лет. И в отличие от меня видел тысячи организаций. Кен собирал статистику по руководителям. Как вы думаете, сколько процентов руководителей по всему миру интуитивно, по доброй воле используют S-S подход в работе с сотрудниками? Запишите ваш ответ и присядьте.
В полной мере S-S уровень демонстрирует всего 1% руководителей. Еще 11% показывают в большей степени S-S подход, чем S-O. А 88% руководителей управляют, как им удобно. Без адаптации задачи и стиля коммуникации в диалоге с сотрудником. 88%! Это самые образованные, внимательные и ответственные сотрудники. И это в передовых экономиках мира. Это США и Европа. Также Кен отмечает, что после обучения управлению на S-S уровне производительность труда и доброжелательность атмосферы в коллективе существенно возрастают (речь идет о десятках процентов). В России официальным представителем Кена Бланшара является тренинговая компания CBSD.
Надеюсь, что теперь мне удалось хоть в какой-то мере показать реальный масштаб проявленности S-O уровня деятельности. Фактически, следуя строгой логике «деятельность определяет сознание», мы видим, что управленческие позиции в компаниях занимают не специалисты (S-S), а адаптанты-имитаторы (S-O). Адаптанты, потому что их уровень – S-O, а имитаторы, потому что должны обучаться, но вместо этого делают вид «высокоэффективных сотрудников». Сетуют: «какая высокая конкуренция», «как трудно работать с поколениями Y и Z» и т. д. Вместо работы занимаются болтовней и самообманом. Обращаю внимание на то, что это происходит не только в России. Это происходит в большей или меньшей степени во всем мире.
Причины такого повсеместного положения дел понятны, если вы внимательно изучили предыдущий материал. Обучаться и изменяться для взрослого человека трудно, потому что обязательно задействуется морально-ценностное сознание. Включается стыд за то, что раньше делал не так, понимаешь бездну последствий своих ошибок. Нужно признать авторитет тренера, а кто он такой? Просыпается дракон SCARF. Если тренер не умеет с ним работать, то обучение превращается в профанацию. Намного проще поддаться самообману и оставить все как есть.
Допустим, что вам повезло. Ваш руководитель или прошел обучение, или сам дошел до S-S уровня. Это значит, что он, с одной стороны, будет требовательным, с другой, поддерживающим. Он поможет вам «укротить дракона», увидит и отметит ваши достижения, подскажет, как скорректировать ошибки. Под его началом вы естественным образом захотите «аккуратно выполнять принятые на себя обязательства» и научитесь это делать. Но на этом его роль как руководителя заканчивается. Потому что большего от вас системе не нужно.
