Его внутреннее убеждение сводилось к следующему: вместе с простым, но разумно недорогим мобильным телефоном (еще один антипод, поскольку на Западе мобильные телефоны предоставлялись «бесплатно» в нагрузку к месячному тарифу и контракту на определенный срок) клиенты будут приобретать скретч-карты предоплаты с тем количеством минут разговора, какое они могут себе позволить в конце недели.'Когда минуты истекут и пользователи заработают еще немного денег, они смогут приобрести еще одну карту.
Давайте пока оставим модель выручки Celtel и рассмотрим ее операционную модель. В конце концов, операционная модель во многом зависела от сотовой системы связи, которую компании пришлось выстроить с нуля.
Операционная модель Celtel
Помимо удобства для абонентов, стратегия, предусматривающая предоплаченный сотовый телефон и контракт без жестких сроков, имела куда более масштабные последствия. Она сократила расходы операционной модели, поскольку не было нужды в дорогой биллинговой системе и в отправлении телефонных счетов. Да и почтовые службы в Африке южнее Сахары работали из рук вон плохо! И это означало, что в выгоде останутся даже те клиенты, которые будут тратить небольшие деньги, в отличие от клиентов на Западе, для которых стоимость включенных телефонов повышала планку рентабельности.
С целью дальнейшего укрепления операционной модели Ибрагим решил использовать одну беспроводную технологию GSM, применявшуюся в Европе, — так же как Southwest Airlines, Ryanair и Go использовали только один самолет Boeing 737. Данное решение обеспечивало взаимодействие среди абонентов и стран и снижало операционные расходы.
Но трудности на этом не закончились. Лицензии операторам сотовой связи выдавали правительства, рассчитывающие на определенную мзду. К тому же абоненты не могли звонить, пока не будет функционировать мобильная сеть: мобильные вышки, коммутаторы, сетевой операционный центр и так далее. Инвестиционной модели Ибрагима предстояло привлечь средства для покупки лицензий и внедрения беспроводной системы.
В данном случае речь шла о двух внутренних убеждениях. Во-первых, можно ли привлечь достаточный объем капитала для создания и расширения бизнеса, столь тесно завязанного на инфраструктуре, на таком рискованном рынке? Во-вторых, захотят ли африканские потребители расставаться с частью своих «пивных» денег, приводя в действие данную бизнес-модель?
Инвестиционная модель Celtel
Как раз тогда, когда Ибрагим начинал завоевание Африки, многие правительства стран южнее Сахары открывали телефонные рынки, предлагая операторам лицензии по более низким ценам, чем в Европе. Джонатан Ньюман, руководитель другого оператора сотовой связи, говорил: «Правительства понимали, что в силу более низких прибылей ни одна бизнес-модель не будет реализована, если они станут взимать большую плату за лицензию».47 Ибрагим убедил западных инвесторов вложить деньги в его компанию, невзирая на риски, и извлечь выгоду из более низких цен.
Разжившись деньгами инвесторов, Ибрагим принялся скупать столько лицензий, сколько мог.48 В 1998 году вместе с командой он приобрел лицензию на осуществление деятельности в Замбии, Конго
и Сьерра-Леоне. К 2000 году добавились Малави, Габон, Чад, Демократическая Республика Конго, Буркина-Фасо, Нигер и Уганда. Камиэль Кут, финансовый директор компании, резюмировал: «Сейчас мы делаем то же, что Vodafone делала в начале 1990-х годов, один в один: собираем лицензии и строим бизнес с нуля».49 В 2004 году компания сменила название на Celtel и приобрела лицензию в Кении, стране с крупнейшей в Восточной Африке экономикой. К 2006 году компания владела лицензиями более чем в двенадцати странах, добавив в свой список Танзанию, Нигерию и Мадагаскар.
Риск приобретения в такой короткий срок такого большого количества лицензий задолго до проверки гипотезы «пивных» денег несколько смягчался ценностью активов, которые представляли собой эти лицензии, — правом вести бизнес в той или иной стране. Это классический аналог, введенный в действие в XIX веке железнодорожными магнатами и перенимаемый другими сферами, включая кабельное и спутниковое телевидение. Частные строители аэропортов в Индии идут сегодня тем же путем, возводя аэропорты в обмен на часть будущей выручки — от всего, начиная с проходных и пассажирских пошлин и заканчивая покупками в магазинах беспошлинной торговли.
Модель «пивных» денег себя оправдала «А что с “пивными” деньгами? — спросите вы. — Станут ли африканцы, получающие несколько долларов в день, тратить свои кровные денежки на мобильные разговоры?» Давно ждавшее возможности общаться друг с другом, африканское население набросилось на предложения Celtel.
Мартин Питерс, исполнительный директор Celtel, вспоминает: «Люди зачастую не понимают, что в Африке мобильным телефонам нет особой альтернативы, кроме путешествий, сопряженных с определенной опасностью. Поэтому даже для людей с невысоким доходом мобильные телефоны могут стать целесообразным вариантом».50 Так же как жители Кении, которые находили деньги на пиво, жители стран южнее Сахары продемонстрировали готовность платить за возможность
общаться. Питерс продолжал: «Люди готовы тратить на мобильные телефоны больше денег, чем в других странах, потому что других особых услуг им не предоставляется».51
Как бы удивительно это ни звучало, африканские абоненты Celtel так же сильно мечтали о мобильных телефонах, как и европейские. Они тратили не только «пивные» деньги, но еще сверху.52 В 2002 году средняя выручка на абонента (ARPU) Celtel в странах Африки южнее Сахары составила примерно 300 долларов в год, что сопоставимо, как ни странно, с европейскими показателями.53 Когда Celtel начала проникать в сельские районы с еще более бедным населением, ARPU действительно сократилась. В 2005 году ARPU упала до 21 доллара в месяц, примерно 250 долларов в год.54 Но по мере снижения ARPU число пользователей росло, и это компенсировало небольшую выручку на абонента. Мартин Питерс как-то заметил: «Мы не субсидируем телефоны, а используем систему с предоплатой. С первых же дней новый клиент более или менее покрывает предельные затраты и очень быстро начинает приносить прибыль. Вот почему мы можем существовать с более низкой ARPU».55
Модель оборотного капитала Celtel
Стратегия Celtel, предусматривающая карты предоплаты и отсутствие субсидированных телефонов, открывала еще больше возможностей. Давайте более пристально рассмотрим ее модель оборотного капитала. Для Celtel были характерны не только стабильная выручка и прибыли, но и успешный бухгалтерский баланс. В 2003 году, к примеру, 95 процентов абонентов Celtel использовали метод предоплаты.56 В результате доходы будущих периодов компании (доходы, которые она получала от абонентов до оказания услуг) достигли 40 миллионов долларов. При этом ее кредиторская задолженность перед поставщиками за новые башни и коммутаторы равнялась 33 миллионам. К тому же у Celtel практически не имелось товарных запасов, ведь она предоставляла услуги. Celtel могла инвестировать в расширение бизнеса более 70 миллионов долларов денежных средств абонентов и поставщиков!
273
Модель валовой маржи Celtel обладала непреодолимой привлекательностью. После установки сети стоимость размещения звонков абонентов — себестоимость реализованной продукции — практически равнялась нулю. Перемещение электронов из Найроби в Дар-эс-Салам почти ничего не стоило.
Хотя привлечение капитала для покупки лицензий давалось не так легко, как только все системы были отлажены, остальная часть бизнес-модели вступила в действие, стимулируя поразительный рост.
К 2007 году, всего через девять лет после выхода на африканский рынок мобильной связи, Celtel насчитывала более 27 миллионов абонентов в четырнадцати странах. Объем выручки за 2006 год составил 2,5 миллиарда долларов.57 Компания получала прибыль с 2003 года.
