вы можете продемонстрировать доказательство в пользу перехода к плану Б. При этом вы не выглядите непредсказуемым или взбалмошным — вы просто систематически тестируете различные гипотезы, чтобы подтвердить или опровергнуть ваши внутренние убеждения, и слушаете то, что говорят вам факты.

Процесс, который мы только что описали: поиск подходящих аналогов и антиподов, систематическое выявление внутренних убеждений, формирование информационной панели с системой показателей для управления вашими действиями и отслеживания результатов тестирования гипотез, — довольно легок в исполнении. Он будет неизбежно повторяться, как только у вас появятся новые убеждения и гипотезы для их проверки. Таким образом, этот процесс не завершится, по крайней мере, до тех пор, пока ваш план Б — в случае Левчина это был план Ж — не принесет небывалый успех. Но даже и в этом случае не теряйте бдительности: все меняется.

Управление содержанием

В основе любого плана А или плана Б лежат экономические принципы, система которых делает бизнес жизнеспособным. Денежные средства поступают в большем количестве, чем расходуются. Или же, если это не совсем ваш случай, у вас достаточно накоплений, чтобы дождаться момента, когда денежный поток станет положительным — или когда вы сможете привлечь больше средств на основе промежуточных результатов. Если ваша бизнес-модель работает, опасность истощения запасов наличности невелика, если только не рушится вся окружающая экономическая система.

Любая бизнес-модель, рабочая или нет, состоит из пяти основных элементов. Система этих элементов определяет экономическую жизнеспособность любого бизнеса, каким бы вы ни занимались. Именно она определяет, будут ли истощены ваши денежные средства. Это содержание вашей бизнес-модели, кирпичики, лежащие в основе финансовых отчетов, по которым неизбежно будут оцениваться результаты деятельности

вашей компании. Каждый из пяти элементов нашей концепции бизнес-модели отвечает на один или более ключевых вопросов, касающихся наличности — поступающей или расходуемой. Вот эти элементы.

—    Ваша модель выручки.¹⁰ Кто будет покупать? Как часто? Как скоро? По какой цене? Сколько денег вы будете получать от каждой покупки? Как часто к вам будет поступать очередной чек? Естественно, ответом на все эти вопросы не может быть одно-единственное чистое число. Вы получите множество чисел, и каждый из ответов нужно будет подтвердить аналогичными результатами, в противном случае вам придется признать это за внутреннее убеждение и тщательно исследовать.

—    Ваша модель валовой прибыли. ¹¹ Сколько выручки от проданного продукта будет у вас оставаться после оплаты всех прямых издержек?

—    Ваша операционная модель.¹² На что еще, кроме затрат на проданные товары и услуги, вы должны тратиться для поддержания продаж?

—    Ваша модель оборотного капитала.¹³ Как много времени вам понадобится для того, чтобы заставить клиентов заплатить? Приходится ли вам ограничивать оборот денежных средств из-за большого количества нераспроданного наличного товара? Есть ли у вас возможность заплатить поставщикам позже, после получения средств от покупателя?

—    Ваша инвестиционная модель.¹⁴ Сколько средств вы должны потратить авансом до того, как достаточное число клиентов обеспечат вам уровень дохода, позволяющий покрыть текущие расходы?

Объедините технологию и содержание: создайте структуру своей бизнес-модели

Многие компании достигают величия с помощью рационализации — и постоянного улучшения — лишь одного-двух из пяти элементов бизнес-модели. В некоторых подобных случаях их новые бизнес-модели

создают план Б для всей отрасли, что разрушает привычную конкурентную среду. Вспомните о компаниях Southwest или Ryanarr в сфере авиаперевозок, о Skype в телефонии, о Google в рекламе, о Zara в моде. Мы рассмотрим подробнее истории этих и других компаний в последующих главах. Однако для начала нам нужно объединить технологию и содержание в общую унифицированную структуру (см. табл. 1-1).

Названия столбцов в таблице 1-1 — это составляющие технологии, к которым вы будете обращаться при переходе к лучшей бизнес-модели: определение ваших аналогов, антиподов и внутренних убеждений и создание информационной панели.

Названия строк — это пять элементов любой бизнес-модели. Именно они в конечном счете создают ценность для клиентов, акционеров и так далее. Таким образом, пять элементов бизнес-модели представляют собой пять ключевых моментов, на которые вам следует обращать внимание при изучении аналогов, антиподов, внутренних убеждений и информационной панели по мере вашего продвижения от плана А к плану Б.

Таблица 1-1. Структура бизнес-модели

Ваша нынешняя идея и проблемы клиентов, которые можно решить с ее помощью, либо восторг, который она способна подарить покупателям

Элемент бизнес-модели

Значимые аналоги и связанные с ними цифры

Значимые

антиподы

Внутренние убеждения, на основе которых вы будете строить текущую панель управления

Гипотезы, которые опровергнут или подтвердят ваши внутренние убеждения

Модель

выручки

Модель валовой прибыли

Операционная

модель

Модель оборотного капитала

Инвестиционная

модель

Ваша задача при движении к плану Б и прорыву к бизнес-модели лучшей, чем та, которой вы располагаете сейчас, — обеспечить каждый из пяти элементов бизнес-модели фундаментом, то есть в большинстве случаев количественным показателем. Элементы технологии, перечисленные выше, помогут вам в этом. Если все пойдет как полагается, вы сможете получить необходимые цифры — от аналогов, от антиподов или же от тестирования гипотез — для ответа на поставленные выше вопросы (в последующих главах мы увеличим их список) и записать их в соответствующие ячейки. В главе 9 мы расскажем подробнее о том, как использовать эту структуру и созданную специально под вас систему информационных панелей и совершить успешное путешествие от плана А к более подходящему плану Б.

Что дальше?

Мы не хотим читать в газетах о вашем провале. Мы хотим знать, что бизнес-модель, которой вы пользуетесь, помогает вам производить интересный товар или услугу, привлекать удовлетворенных клиентов, регулярно платить сотрудникам, оплачивать отопление и, кроме всего прочего, иметь финансовые возможности для роста и инноваций. Итак, на следующих страницах мы обеспечим вас первой линией обороны против огромных трудностей, которые сопутствуют вашему плану А. Когда вы дойдете до последних страниц книги, у вас на руках будет технология и более глубокое понимание содержательных моментов, необходимых для создания жизнеспособной бизнес-модели.

Чтобы упростить вам поиски надежной бизнес-модели, оставшуюся часть книги мы разделили на две части: технология и содержание.

Для начала, в главах 1 и 2, мы подробно остановимся на технологии перехода от плана А к плану Б. В главе 1 будут рассказаны истории трех предприятий, которые совершили путешествие от изначального, неработающего плана А к энергичному и жизнеспособному плану Б. Мы немного расскажем об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях, которые помогли им в этом. В главе 2 мы остановимся на построении информационной панели и рассмотрим различные подходящие формы, которые они могут принимать.

В главах 3-8 мы остановимся на содержании бизнес-моделей, которые использовали компании-первопроходцы — и признанные новаторы, такие как Dow Jones или Toyota, — для перехода от изначально не работающего или типичного для их отрасли плана А к более эффективному или пробивному плану Б. В главах 3-7 мы подробно расскажем о каждом из пяти элементов бизнес-модели в отдельности: о модели выручки в главе 3, о модели валовой прибыли в главе 4, об операционной модели в главе 5, о модели оборотного капитала в главе 6 и об инвестиционной модели в главе 7. Глава 8 расскажет о компаниях, чьи инновационные бизнес-модели основаны не на одном, а сразу на нескольких из этих пяти элементов, и их сочетание дает невероятные результаты.