Как же все-таки все изменилось с тех пор! Сегодня билеты бронируются в Интернете, о котором пятнадцать лет назад никто не слышал. После 11 сентября 2001 года вы больше не можете приезжать за сорок минут и регистрировать багаж. Супруга больше не может провожать вас до выхода. Во время полета не стоит рассчитывать на прежнее обслуживание. Обед при трехчасовом полете? Забудьте. Пакетик орешков и бутылка Pepsi? Скорее всего, вам придется за них заплатить. Многие из этих услуг включались в себестоимость реализованной продукции и ныне исчезли из структуры издержек большинства авиакомпаний вследствие ценового давления со стороны низкобюджетных авиакомпаний.

Однако истинные причины революции в сфере авиаперевозок стоит искать намного глубже орешков и газировки. Они заключаются в том, что помогло избавиться от огромных операционных расходов, многие из которых приходилось нести еще на земле. Помимо себестоимости, связанной с перемещением пассажира из одной точки в другую, множество расходов возникало еще до того, как самолет поднимался в воздух: аренда воздушного судна; сотрудники в аэропорте,

171

ремонтных мастерских, информационно-справочных службах, головном офисе; материалы и ремонт; маркетинг и дистрибуция; плата за посадку и проходные пошлины. И это далеко не полный перечень.

Все эти расходы вогнали в могилу не одну крупную авиакомпанию. Вспомните ведущие авиакомпании США с 1980-х годов: United, Delta, Continental и US Airways не вылезали из банкротств.

Сферу с более агрессивной конкуренцией и худшим качеством еще надо поискать. При этом многие люди наверняка слышали о Southwest Airlines и ее основателе Гербе Келлехере. Благодаря сокращению операционных расходов и некоторым другим ловким ходам Келлехеру удалось превратить Southwest в одну из самых прибыльных авиакомпаний в мире. За пределами Европы о Ryanair, европейском протеже Southwest Airlines, знают немногие. Хотя в это сложно поверить, но по сравнению с усовершенствованной операционной моделью Ryanair операционные расходы Southwest кажутся непомерно раздутыми. Добавьте сюда креативный подход Ryanair к укреплению модели выручки — и получите авиакомпанию с весьма впечатляющей бизнес-моделью.

План A Ryanair

Кристи Райан, Лайам Лонерган и ирландский бизнесмен Тони Райан основали Ryanair в 1985 году.¹ Их план А не представлял собой ничего особенного. Они предлагали рейсы между Уотерфордом (Ирландия) и Лондоном, намереваясь разрушить дуополию British Airways и Аег Lingus — главных авиаперевозчиков, принадлежащих на тот момент государству. В 1986 году был добавлен маршрут между Дублином и Лондоном. Гарвардский профессор Йен Ривкин сказал: «В самом начале компания стремилась угодить всем и каждому — основатели старались довести уровень сервиса и услуги до Аег Lingus и British Airways, но по более низким ценам».²

К 1991 году стало очевидно, что от плана A Ryanair толку нет. Два маршрута и два самолета не приносили компании прибыли. Основатели Ryanair пригласили нового руководителя — Майкла О’Лири,

ирландского бухгалтера, просто помешанного на соперничестве. Перед О’Лири поставили задачу сделать компанию прибыльной. Первым делом он встретился с основателем Southwest Келлехером. За обедом тот раскрыл О’Лири несколько секретов своего успеха: «Используйте только одну модель самолета, так сократите технические расходы; ежегодно снижайте издержки; как можно быстрее оборачивайте самолеты» — и многое другое.³ Встреча с Келлехером подарила О’Лири столь необходимое ему вдохновение. Southwest стала аналогом для О’Лири. Aer Lingus и British Airways — антиподами.

План Б Майкла О'Лири

О’Лири педантично следовал советам Келлехера, что позволило последнему как-то заметить: «Лучшего подражания Southwest Airlines я еще не видел».⁴ О’Лири не заставил себя ждать с ответным комплиментом: «Southwest показывает пример контролируемого роста низкобюджетной авиакомпании. Мы лишь пытаемся копировать мастера и оказывать почтение модели Southwest в Европе».⁵

Изменения в европейских правилах для авиаперевозчиков очень помогли Ryanair. В 1997 году перевозчики из Европейского союза получили возможность более свободно пересекать внутренние границы. В этом же году акции Ryanair были выставлены на открытую продажу. Разжившись деньгами, Ryanair стала расширять сеть маршрутов, организуя все новые короткие рейсы между Ирландией, Великобританией и континентальной Европой. Постепенно Ryanair завоевывала в Европе репутацию своими низкими ценами и сервисом, одновременно сводя к самому минимуму операционные и все прочие расходы. Давайте заглянем глубже орешков и Pepsi и посмотрим, каким же образом Ryanair удавалось придерживаться столь скромной операционной модели.

Во-первых, следуя примеру Southwest, О’Лири решил, что в Ryanair будет использоваться лишь одна модель самолетов, самый примитивный Boeing 737. Это позволило ей существенно сократить обслуживающий технический персонал и упростить ассортимент запчастей для

173

ремонта. Трагедия 11 сентября 2001 года ввела авиаиндустрию в штопор, и многие авиакомпании отменили заказы на Boeing. О’Лири договорился с компанией Boeing о заключении партнерства. Ryanair получала солидные скидки на сто самолетов Boeing 737-800 следующего поколения и по выбору еще на пятьдесят других самолетов. Заказ на сумму 9,1 миллиарда долларов в три раза увеличил функциональные возможности Ryanair и помог ей стать самой крупной и топливосберегающей авиакомпанией в Европе. О’Лири без обиняков заявил: «Этот заказ развеял сомнения, окутывающие планы развития Ryanair».⁶ А учитывая стремительно растущие цены на топливо, сниженные цены на самолеты пришлись как нельзя более кстати.

Во-вторых, О’Лири счел, что в обмен на дешевые тарифы пассажиры спокойно согласятся пользоваться маленькими региональными аэропортами за пределами крупных европейских городов. Это внутреннее убеждение в корне изменило не только европейские воздушные перевозки, но и экономическое развитие мелких городов. Многие из этих аэропортов представляли собой бывшие военные базы, объем коммерческих перевозок которых был весьма невелик, например Шарлеруа, Бельгия (к югу от Брюсселя), а не национальный аэропорт в Брюсселе.⁷ Нуждавшийся в грузообороте Ryanair, аэропорт Шарлеруа взимал с компании плату за посадку в размере одного евро за пассажира (1,12 доллара в то время), половину стандартного сбора в других аэропортах. Плата за наземное обслуживание также составляла один евро — одну десятую от стандартной ставки.⁸ Местная администрация потратила миллионы на рекламу и всяческую поддержку Ryanair, с тем чтобы та увеличивала грузооборот в Шарлеруа. К 2003 году Ryanair перевозила через Шарлеруа, практически заброшенный в 1997 году, 1,7 миллиона пассажиров в год.⁹

Второе внутреннее убеждение О’Лири строилось на активном использовании клиентами Интернета. Пассажиры с удовольствием будут покупать билеты онлайн, вместо того чтобы тратить время на телефонные звонки, рассудил О’Лири. В 2000 году Ryanair запустила сайт, подставив тем самым подножку и туристическим агентствам,

и справочно-информационным центрам. Компания сэкономила на комиссионных и операционных расходах. О’Лири, вечный идейный вдохновитель, пообещал самые низкие тарифы или возврат денег в двойном размере. Клиенты проголосовали ногами, и издержки обращения за продажу билетов сократились с 7 евро (около 8 долларов) до 1 евро. Использование сайта также позволяло компании снижать расходы на маркетинг. «Сайт меняет бизнес-модель», — так в 2000 году заявил О’Лири.¹⁰ К 2003 году Ryanair продавала через Интернет более 90 процентов билетов (для сравнения: Southwest продавала только 59 процентов билетов).¹¹ План Б Ryanair не просто копировал своего аналога, а совершенствовал его!

Перед О’Лири встала очередная задача — быстрый оборот самолетов. Самолет Boeing 737 представляет собой груду алюминия стоимостью 50 миллионов долларов, и, стоя в ангаре, денег он не приносит. Используя небольшие, менее заполненные аэропорты, Ryanair смогла поднимать самолеты в воздух спустя двадцать пять минут после приземления. В крупных аэропортах времени на межполетную подготовку требовалось в два раза больше.¹² Но для ускорения оборота О’Лири предпринял еще две дополнительные меры. Он обратил внимание, что на поднятие шторок и очистку кармашков на сиденьях у наземного обслуживающего персонала уходит слишком много драгоценного времени. Поэтому следующую партию Boeing 737 он заказал без шторок и кармашков. К 2006 году воздушные суда, принадлежавшие Ryanair, проводили в'воздухе в среднем по одиннадцать часов в сутки. Самолеты British Airways проводили в полете восемь часов.¹³ Отсутствие шторок и кармашков обеспечивало меньший вес самолета, а стало быть, и меньший расход топлива — дополнительный плюс.