К счастью, в 2005 году концепция поиска в Интернете новизной не отличалась. Поэтому, анализируя модель выручки своей компании, Мартино и Лоу взяли за основу опыт нескольких аналогов. Во главе списка оказалась Google. Технология и сфера влияния Google доказали возможность осуществления поиска среди миллионов источников и практически мгновенного предоставления результатов. И чем больше становился массив данных, тем больше пользы Google приносила своим пользователям. Компания считалась эталоном поиска в Интернете. И, к великой радости основателей и инвесторов, превратилась в инструмент таргетирования для рекламодателей, которые использовали ключевые слова, чтобы делать онлайн-пользователям релевантные маркетинговые предложения. «Можем ли мы стать второй Google?» — подумал Мартино.

Имелся и антипод под названием Epiphany Inc., помогавший другим компаниям отслеживать и поддерживать клиентов. На собственном примере эта компания доказала, что клиенты не готовы терпеливо ждать длительного размещения программного обеспечения. Epiphany растянула представление инструмента клиентам на несколько месяцев вместо обещанных дней или нескольких недель, и эта ее ошибка привела к падению объема продаж. Ввод в действие программы Мартино не должен был так затягиваться. Тяжеловесная архитектура категорически его не устраивала. Мартино посчитал, что, если он предложит инструмент открытий наподобие Personify, наращиваемый, как Google, и простой, быстрый и недорогой в использовании, в отличие от инструмента Epiphany, то Aggregate Knowledge будет иметь все шансы на успех. Легко сказать, но реально ли сделать?

Внутренние убеждения АК

Решающую роль играли три внутренних убеждения, представленных в информационной панели АК за июнь 2006 года.⁶ Отражая глубокие познания Мартино в науке и технологиях, эта первая из его информационных панелей включала лишь три насущных вопроса и оперировала простым лаконичным языком (см. табл. 2-4).

—    Убеждение первое: будут ли В2В-клиенты пользоваться технологией АК на собственных сайтах? Мартино был в этом уверен — внутреннее убеждение, которое изначально не имело под собой никаких оснований.

—    Убеждение второе: сможет ли поисковый сервер АК, говоря техническим языком, наращивать мощность? Да, сможет, считал Мартино.

—    Убеждение третье: каков оптимальный путь выхода на рынок? Ответа на этот вопрос у Мартино не было.

Убеждение 2: насколько хорошо будет работать AKRE 1.0?

Версия 1.0 имеет привлекательный набор функциональных возможностей

Предлагать основные функциональные возможности, составляющие главную ценность продукта

Инженеры компании трудятся над этим

Наращивание на один миллиард в месяц

Количество совпадений данных

Первые данные превосходят ожидания

Убеждение 3: как мы будем выходить на рынок?

Продавцы или издатели

Комиссионные или модель разделения доходов

Выделить подкласс потенциальных продавцов и издателей, заинтересованных в ценности продукта

Протестировать различные сценарии ценообразования на реальных покупателях

Определены начальные сегменты рынка

Предваряющие дискуссии, обретающие значение только после вторичного отбора

Источник: Aggregate Knowledge.

Если бы эти внутренние убеждения остались непроверенными, Мартино не смог бы с уверенностью сказать, что его технология развивается в правильном направлении, и риск потерпеть неудачу был бы

очень велик. На начальном этапе развития АК он регулярно использовал информационные панели. И, как мы увидим, руководствовался еще более детальными информационными панелями — естественным следствием очередной серии внутренних убеждений, то и дело возникавших по мере развития компании.

«Для исполнительного директора стартапа систематизирование и учет меняющихся компонентов молодого бизнеса — дело нелегкое. Я фиксировал в информационной панели каждый момент развития, потому что хотел быть уверен в том, что мы тратим свое время и деньги инвесторов на аспекты, определяющие нашу конечную бизнес-модель и успех. Если мы допускаем ошибки, нам стоит об этом знать, и чем быстрее, тем лучше, чтобы откорректировать курс, пока еще есть время», — говорит Мартино.

Второе внутреннее убеждение связано с технологией. Может ли команда разработать продукт, версию 1.0, которая функционировала бы в масштабах Интернета в режиме реального времени? Если нет, идея Мартино отправилась бы на свалку открытий вместе с такими же бесславно почившими в бозе антиподами!

Последнее внутреннее убеждение — стратегия выхода АК на рынок. С каких клиентов им следует начинать? Кто проявит большую заинтересованность в продукте АК: медийные или коммерческие сайты? Кто изъявит желание платить? И сколько? И какова максимальная ожидаемая реализация каждого потенциального сегмента рынка?

Для проверки своей гипотезы о возможности разработки подобной системы и привлечения нужных пользователей Мартино нуждался в парочке известных В2В-клиентов с миллионами уникальных посетителей в месяц и сотнями тысяч транзакций. Если бы в суровых реальных условиях технология не принесла желаемых результатов, ему пришлось бы пересмотреть свой подход. Он убедил двух пробных клиентов — медийную компанию и сайт электронной коммерции — позволить АК провести испытания. Это была первая настоящая проверка АК и первое внутреннее убеждение, получившее подтверждение!

Говорят факты

Мартино дотошно анализировал функционирование АК. Он подсчитывал количество выданных результатов, посещений, просмотров страниц, скорость отображения результатов и прочие показатели. Именно по ним можно было судить об успешности технологии.

Судя по ограниченному набору данных, технология компании теоретически имела потенциал для наращивания. Приятная новость как для технологии АК, так и для ее способности привлекать платежеспособных клиентов. С легкостью найдя пробных клиентов в целевых областях, Мартино предположил, что и медиа, и коммерция прекрасно подойдут в качестве целевых сегментов. Но его ожидали новые проблемы.

Вторая информационная панель Aggregate Knowledge У Мартино возникло два новых внутренних убеждения. Во-первых, было неизвестно число клиентов, готовых платить. Во-вторых, отсутствовало представление об истинном рыночном потенциале. Выдержки из второй информационной панели АК, включающей упомянутые вопросы, приведены в таблице 2-5. При второй попытке в январе 2007 года был использован более функциональный подход и дополнительные количественные показатели, включая количество потенциальных клиентов в «воронке продаж», количество тестирующих продукт АК, количество платящих клиентов и прочие. Эта новая информационная панель читалась как перечень важнейших задач для ключевых лидеров в отделах маркетинга и продаж. Положения информационной панели на сей раз представляли собой не стратегические внутренние убеждения, а более тонкие нюансы, охватывающие более глубокие проблемы. Показатели, сопряженные с каждой из этих задач, ставили перед функциональными лидерами четкие и измеримые цели.

Вопросы для команды сбыта: сколько проводилось совещаний по сбыту? какова скорость реализации? сколько осуществлено попыток? Если ответы на внутренние убеждения Мартино и Лоу подтвердились бы, тогда команда по сбыту смогла бы генерировать продажи.

Вопросы для управленческого персонала: функционировали ли внутренние процессы достаточно хорошо, чтобы продукт продавался, а клиенты оставались довольны?

Таблица 2-5. Информационная панель Aggregate Knowledge 2 (через шесть месяцев)

Продажи

Гипотеза    Показатели    Результаты    Появившиеся идеи

Воронка продаж    Количество привле-    >Y    Процесс в разгаре. В воронке

(Y - потенциальные    ченных потенциальных    нужная комбинация розничных

клиенты)    клиентов    и медиаклиентов.

Попытки (Z - новые) Количество осущест- > Z вляемых попыток