Идея Уиттла и Курайши заключалась в использовании новой системы взглядов и понятий. Программа Development Space должна была соединять индивидуальных жертвователей с конкретными проектами. Как и организации Heifer, для этого им требовалось потратить немало финансовых и временных ресурсов на информационные и маркетинговые мероприятия для привлечения потенциальных жертвователей. Программа Heifer, на которую возлагали надежды как на антипода, все же больше походила на аналог, хотя и удручающе дорогостоящий.
Наконец команда пришла к выводу, что использование интернет-ресурса Calvert для работы с пожертвованиями создает некую путаницу в покупательском опыте. Действительно, жертвователи чувствовали себя так, будто не знали, куда именно уходят их средства, переведенные на сайт Calvert.
Development Space сталкивается с недостатком финансирования
Дело ухудшалось еще тем, что пузырь интернет-бизнеса лопнул. Финансовые инвесторы вовсе не выстраивались в очереди, чтобы вложить свои деньги в интернет-рынок идей глобального развития. К несчастью, Уиттл и Курайши нуждались в некотором финансовом вливании, чтобы быть полезными для той южноафриканской женщины и для многих других проектов. С тех пор как ее слова отправили их в предпринимательское путешествие, прошло более двух лет.
Сложности могли заставить их сдаться. Но Уиттл и Курайши были намерены идти вперед. Уиттл так вспоминает о том времени: «Хотя наша программа интернет-рынка не стартовала так быстро, как мы ожидали, мы видели, что возможности для этого есть. Мы очень быстро учились и хотели поскорее применить все уроки на практике».
Факты, отраженные на начальной информационной панели таблицы 2-2, говорили громко и отчетливо. Пришло время плана Б.
План Б: Development Space превращается в GlobalGiving
Уиттл и Курайши разработали план Б, который существенно отличался от их начальных идей. В том, что касалось проектной стороны программы, акцент сместился на построение сети поручителей, предполагалось, что поручители будут активно участвовать в выявлении и позиционировании подходящих проектов для рынка идей. Ashoka, чрезвычайно авторитетная организация, занимающаяся выявлением и построением сообществ многообещающих социальных предпринимателей5 в развивающихся странах, заявила о своем участии в программе в качестве первого поручителя проектов. Вместе c Ashoka программа получила целую сеть связей, а также доверие, которое делало проекты надежными.
Однако предприятию катастрофически не хватало средств. В этом первоначальные гипотезы оказались дальше всего от реальности. С самого начала свой интерес к программе Development Space проявляла корпорация Hewlett-Packard (HP). Будучи высокотехнологичной компанией, заинтересованной в инновациях и социальной ответственности, HP искала способы, с помощью которых технология могла бы ускорить экономическое развитие, не считая популярной тогда идеи «преодоления цифрового барьера», то есть предоставления каждому доступа в Интернет. Воодушевленная возможностью использовать Интернет для преобразования системы финансирования идей развития, HP пригласила Development Space стать частью своей корпоративной благотворительной кампании. Это было настоящим успехом, более эффективным способом объединения жертвователей и возможностью избежать затрат ограниченных ресурсов на маркетинг.
Для Development Space пришло время основать собственный фонд, чтобы наконец избавиться от путаницы, возникающей при направлении жертвователей в фонд Calvert Foundation. В это же время компания решает поменять название Development Space на GlobalGiving («Всемирное пожертвование»). Такое же название получает и вновь созданный фонд. Для фонда создается собственный аппарат управления, разрабатываются должные механизмы для обеспечения независимости и соблюдения закона.
Финансовая модель, реализуемая GlobalGiving, основывалась на нескольких компонентах, одним из них была благотворительная поддержка фонда. В это же время Уиттл и Курайши запускают масштабную кампанию по сбору средств, направленную на фонды и значимых частных жертвователей. Несмотря на недостаток средств, привлеченных ими финансов было достаточно для того, чтобы продолжить работу.
Наконец, определенных усилий требовала и начальная технологическая платформа, точнее — созданный скелет. Уиттлу и Курайши требовались более совершенные инструменты для отслеживания и анализа трафика и пользовательского поведения, им требовался новый облик сайта, который был бы более простым и удобным в использовании для потенциальных жертвователей.
Все эти изменения требовали создания новой информационной панели, чтобы подтвердить или опровергнуть новые внутренние убеждения (см. табл. 2-3). Три первоначальных внутренних убеждения остались неизменными, поскольку способность компании привлечь для участия в программе достаточное количество проектов, достаточное число жертвователей и построить жизнеспособную бизнес-модель не удалось проверить в первый раз. Однако на основе данных, полученных с помощью первой информационной панели, были изменены гипотезы для лучшего отражения решений, воплощенных в плане Б организации GlobalGiving.
Таблица 2-3. Вторая информационная панель GlobalGiving
Исправленные Показатели
гипотезы
Вопросы, связанные с внутренними убеждениями
1. Будут ли в конкурсе участвовать серьезные проекты высокого качества?
Сеть авторитетных организации-поручителей будет выявлять привлекательные и качественные проекты.
Количество поданных заявок Масштаб проектов Виды проектов/описания
Поручители проектов будут подтверждать их качество и соответствие законам, создадут сеть, основанную на доверии.
Количество надежных организаций - поручителей проектов Стоимость и надежность проверки предоставленной информации
Жертвователей можно привлекать через компании/ корпоративные партнерства.
2. Будет ли участвовать в программе достаточное число жертвователей?
Количество корпоративных партнерств
Количество жертвователей, привлеченных через партнерства; суммы пожертвований в долларах
3. Как могут быть организованы структура и финансирование программы для достижения финансовой устойчивости?
Основная цель - корпорации и фонды
- Сумма привлеченных средств в долларах
Необходимо создать фонд для сотрудничества с коммерческой организацией со связанным брендом.
- Подходящая ли структура для людей, предоставляющих средства?
- Есть ли возможность принимать частные пожертвования?
- Присутствует ли гибкость в направлении доходов в фонд?
Источник: GlobalGiving.
Результаты
Идеи/реакция
- 300 проентов-участников
< 100 000 долларов (объем финансирования)
- Общественные проекты
Поручители проектов (первой такой организацией стала Ashoka) создали атмосферу надежности; шлюзы открылись. Гипотезы подтверждены!
Необходимо сократить количество проектов для удержания баланса с объемами пожертвований.
Первой в игру вступила Ashoka, за ней последовало еще четыре организации. Проекты готовы для финансирования.
Поручительство - подходящий метод работы. Не требуется последующей проверки благонадежности проектов.
Гипотезы подтверждены!
3-4 ключевых партнерства/ договоренностей с поручителями для формирования атмосферы надежности и массовости
Хорошее средство распространения информации на начальном этапе, однако затраты на удовлетворение требований партнеров и обслуживание слишком высоки, чтобы сделать это долгосрочной жизнеспособной стратегией.
