Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории организации носит название «объем управления» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит, прежде всего, от степени зрелости подчиненных и необходимости проведения управленческого контроля.

Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива. При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в организации и уменьшается количество уровней управления, а следовательно, издержки на управление. Ясно, что любая организация должна стремиться к росту зрелости своих сотрудников путем повышения профессионализма и создания эффективных систем их мотивации.

   3. Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствует о распылении ресурсов по многим регионам и в то же время о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Согласно мнению американских социологов Р. Холла, Дж. Хааса и Н. Джонсона, мерами пространственной дифференциации могут быть:

   • количество географических точек, где располагаются производства и службы организации;

   • среднее расстояние между расположенными по отдельности подразделениями организации;

   • численность работников, занятых в отдельно расположенных подразделениях, по сравнению с численностью административно-управленческого персонала. В целом сложность организации возрастает с увеличением количества пространственно разбросанных структурных организационных единиц.

При любом (даже незначительном) повышении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования властных полномочий со стороны центральных органов управления организацией. В таких случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространственно отдельных производств, отделов и служб.

Интеграция – второй показатель сложности организации – характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам:

   1. Количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Очевидно, что чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации.

   2. Нормативная основа интеграционных связей является прежде всего показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, принятые в организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации (при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер, основанный на коалициях и неформальном лидерстве), увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.

   3. Характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или иного ресурса, который может быть передан через другую связь.

Интеграция, базирующаяся на различных по характеру связях, может в значительной степени повысить сложность организации.

Централизация с точки зрения принятия и реализации управленческих решений является важной характеристикой структуры и определяется «степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что в свою очередь определяет возможности участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность».

Высокая степень централизации фиксируется в тех случаях, когда решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы при его исполнении, т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности, без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции.

Для этой цели в организациях с высокоцентрализованной структурой существует механизм формализации, рассчитанный на ограничение свободы действий работников низшего уровня и включающий в себя систему жестких норм, регламентирующих до мелочей поведение работников в различных ситуациях. Это позволяет обойти проблемы, связанные с исполнением распоряжений руководителей, так как в распоряжениях нельзя полностью предусмотреть все возможные ситуации, в которых могут оказаться подчиненные.

Для функционирования механизма формализации в высокоцентрализованной организации необходимо наличие двух взаимосвязанных систем – высокоэффективной системы коммуникации и системы всеобъемлющего контроля. Для всеобъемлющего контроля за ходом процесса нужен большой объем информации и ее постоянная оценка и сравнение с нормами, эталонами и целями. В связи с этим в процессе управления неизбежно происходит фильтрация информации, сокращение ее объема, обобщение, выборочное исключение, что приводит к потере информации и ее искажению. Из-за того, что руководитель не может справиться со всей информацией, иерархические единицы структуры организации начинают использовать неполноту информации в своих целях.

Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в случаях, когда:

   1) ситуация требует ответственных решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;

   2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;

   3) требуется принятие специфических решений, которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

   4) деятельность организации осуществляется в условиях стабильной и гомогенной внешней среды.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной, или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организационной деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера.

Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности.

В принципе, создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки – это отделы производства, маркетинга и финансов, это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Так, например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится. Поэтому в авиакомпании функциональные отделы обычно называют отделами эксплуатации, сбыта и финансов.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.