Крупная компания стала поистине национальным институтом. В течение десятилетий после Второй мировой войны «Prudential» не предпринимала никаких инициатив по изменению экономики, но при этом оставалась доминирующей компанией в страховании жизни, подчеркивая тем самым свою традиционную силу. К 1970-м годам некоторые финансовые аналитики начали полагать, что компания обязана своей лидирующей позиции абсолютной инерции, так как она не создавала новые системы по предоставлению услуг. Старший менеджмент начал осознавать, говоря словами Брайана Корби (Brian Corby), пожизненного сотрудника «Prudential», который возглавил компанию в 1982 году, что «Pru не может всегда оставаться крупнейшей.
Фотография и цитата Брайана Корби: «Мы, возможно, не сможем предложить долгосрочную работу, но нам следует попытаться предложить долгосрочную возможность занятости»
Эта простая мысль заложила основу для наиболее существенных изменений с момента принятия решения о продаже промышленных полисов.
В поисках методов, которые сделали бы компанию более отзывчивой на вызовы времени, она выбрала политику децентрализации. В 1978 году были реорганизованы корпоративные холдинги. В качестве холдинга была основана «Prudential Corporation». «Prudential Assurance» стала дочерней компанией. В 1984 году более интенсивная реорганизация позволила создать сеть операционных подразделений: «U. K. individual», «U. K. group pensions, international», «Mercantile and General Reinsurance», «Prudential Portfolio Managers», «Prudential Property Services» и «Prudential Holborn». Ряд вспомогательных услуг сохранились вне данных структур. К 1986 году реструктуризация начала давать свои плоды. Как образно написала газета «Financial Times» от 4 мая 1986 года: «Сити» (имелась в виду деловая часть Лондона — прим. авторов), наконец-то, пробудился от того, что серия очевидно не связанных корпоративных шагов на самом деле были частью стратегии поднять скрытую часть айсберга из воды».
Новый подход означал и расширение присутствия за границей и покупки компаний. При этом «Pru» оставалась уникальной среди ведущих страховых компаний, потому что она развивалась в основном как английский, а не имперский страховщик.
После Первой мировой войны компания стала заниматься и общим страхованием. В 1921 году «Pru» стала продавать в Голландии и Франции полисы по страхованию от огня и от несчастных случаев. Затем последовали операции в Европе, Содружестве и Южной Африке. Однако эти нововведения не изменили характер деятельности компании. Постепенно изменилось отношение и покупкам. В период между 1968 и 1973 годами «Prudential» купила у Швейцарского перестраховочного общества «Mercantile and General Reinsurance Company». Это приобретение предопределило первенство Prudential в сфере перестрахования. Среди других покупок можно отметить бельгийскую компанию «L’Escaut» в 1972 году (продана в 1990 году), канадскую компанию «Constellation» в 1978 году и в 1985 году «Insurance Corporation of Ireland (Life)», сегодня «Prudential Life of Ireland». Наиболее важным приобретением считалось американская компания «Jackson National Life Company», сделанное в 1986 году. В то время в США были выставлены на продажу примерно 2 тысяи компаний. «Jackson National Life» занимала 18-е место по страховым операциям, 60-е по сбору премии и 91-е по активам. Покупка наиболее быстро развивающейся страховой компании США дала более, чем просто важную долю на рынке США, т. к. за $ 608 млн Группа приобрела инновационно и технологически продвинутую компанию. «Jackson National Life» была лидером в развитии полисов по срочному и универсальному (universal life insurance — сочетает срочное страхование и сбережения — прим. авторов) страхованию жизни. Ее операции были компьтеризированы и более эффективными, чем администрирование компании. «Jackson National Life» стала внутренним источником модернизации всей системы управления «Prudential».
Задача по переформированию компании не требовала отказа от установленных принципов организации. Компания процветала благодаря своей заботе о нуждах клиентов, желанию работать с любыми потребителями и оценке успеха в долгосрочной перспективе. «Prudential» искала подход к молодому поколению клиентов, которое не было озабочено страхованием жизни, а интересовалось приобретением недвижимости.
В 1985 году она в качестве эксперимента купила агенство по недвижимости «East Anglian Real Estate Agency». Успех на региональном уровне побудил ее заниматься этим в масштабе страны. Поскольку большинство агентств подобного рода являлись небольшими и местными организациями, «Prudential Property Services» стала влиятельной силой почти в один день. К 1989 году компания имела свыше 800 региональных агентств. Несмотря на возросшие расходы, компания ожидала, что данное предприятие побудит молодое поколение стать потребителями других страховых продуктов «Prudential».
Реорганизация компании совпала с революционными изменениями в финансовых услугах в Великобритании. До этого страховые компании, банки и строительные общества предлагали обособленные услуги. Новые подходы правительства, возглавляемого премьер-министром Маргарет Тетчер, подстегивали к инновациям. В 1984 году правительство отменило так называемое освобождение от налога-life assurance premium relief, налоговое преимущество, которое привлекало клиентов.
Данный шаг заставил страховые компании подстроиться к новой ситуации. Как отмечал тот же Брайан Корби в «Financial Times» от 4 марта 1984 года, «мы должны признать, что мы находимся еще и в состоянии конкуренции за каждый сберегательный фунт». В поисках возможностей для расширения своих операций «Prudential Corporation» учредила в 1985 году уже упоминавшуюся трастово-инвестиционную фирму «Prudential Holborn». Это выглядело естественно. Ни одна другая компания не подходила лучше для работы с небольшими осторожными инвесторами. Новая фирма не имела изначальный успех, поскольку была создана как раз в период обвала фондового рынка. В течение десяти лет трастовый бизнес находился в депрессии. В 1988 году «Prudential Holborn» потеряла £ 105 млн, а в 1989 году ее прибыль составила лишь £ 1,7 млн. Тем не менее, «Prudential Corporation» оставалось уверенной в том, что фирма хорошо себя позиционирует накануне неизбежного роста рынка.
Быстрое расширение операций по оказанию новых услуг создало и новую проблему для «Prudential»: отсутствие признания со стороны клиентов. Корпоративное название было известным, но население не могло успевать за корпоративными изменениями. В 1986 году анализ компании показал, что только 20% тех, кто знал «Pru» понимали, что совсем недавно компания занялась ипотечным бизнесом. Диверсифицированной корпорации требовались бóльшая открытость и бóльшая известность о направлениях её деятельности. Когда в 1988 году правительство Тетчер отменило привязку государственных доходов к пенсионной системе, компания начала массированную компанию в отношении новых пенсионных схем. 10 миллионов человек находились в системе государственного обеспечения. Те, кто хотел уйти из системы, получали скидку, которую нельзя было инвестировать в новый пенсионный план. «Prudential» потратила £ 7 млн на рекламу. В новых нишах компания заключила 220 тысяч новых договоров на сумму премии в £ 110 млн. После десяти лет реорганизации «Prudential Corporation» представляла собой смешение традиционной практики и инноваций. Продающие подразделения насчитывали 12 тысяч человек, которые продолжали обходить пять миллионов домовладельцев для сбора премий по страхованию жизни. В век компьютеризации это выглядело анахронизмом, но система в 1988 году продуцировала £ 1,3 млн.
Лидерство «Prudential Corporation» обеспечивало наилучший индикатор будущего развития. Брайан Корби, который руководил большинством преобразований, имел актуарную подготовку. Его преемник, Майкл Ньюмарч (Michael Newmarch), который возглавил компанию в апреле 1990 года, также был ее пожизненным сотрудником. Однако он работал инвестиционным менеджером, а не актуарием. В 1989 году новый портфельный менеджер Хью Дженкинс (Hugh Jenkins), не имел опыта работы в этой компании. Он контролировал портфель, который оценивался в £ 35 млрд. Когда его попросили прокомментировать назначение Ньюмарча, Дженкинс заметил сдержанно, что «the investment function has come to the top» — «инвестирование достигло своей вершины». Эта фраза, возможно, подразумевает и будущее компании[74].
