К общепринятой классификации причин конфликтов относят:
1. Персональные причины («личностные трения»)
В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.
2. Структурные причины
Они проявляются в несовершенстве:
– коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;
– ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;
– технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;
– организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование ими друг друга, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;
– структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.
3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие
Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.
4. Условия и характер труда
Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. – все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.
5. Распределительные отношения
Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только удовлетворяет разнообразные потребности людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.
6. Различия в идентификации
Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.
7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости
Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути расширения обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.
8. Различие исходных позиций
Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия (труда, материально-технического оснащения и прочее) в различных подразделениях. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.
Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.
Классификация причин конфликтов и анализ причин в вашей организации/компании – первый шаг к управлению конфликтом, поскольку именно он дает понимание того, что нужно «починить», чтобы этот механизм работал исправно.
И, избавившись от ряда иллюзий, обретя понимание, что конфликт – это хорошая подсказка грамотному менеджеру, куда стоит обратить свое внимание и как управлять системой, чтобы минимизировать или даже исключить потенциальную возможность возникновения конфликтов, давайте посмотрим на позитивные и негативные последствия конфликтов.
В таблице проанализированы взаимовлияние источника конфликта, методов управления и их влияние на эффективность.
Наиболее важной представляется группа объективных причин, так как именно их разрешение зачастую входит в компетенцию руководителя и менеджера по управлению персоналом.
К причинам данной группы относят:
– взаимосвязь заданий и ответственности;
– ограниченность ресурсов, которые необходимо распределить;
– плохая коммуникация;
– несогласованность целей в разных рабочих группах;
– несоответствие сотрудника занимаемой должности, его некомпетентность;
– неблагоприятный стиль руководства;
– разбалансированность рабочего места, плохие трудовые условия;
– рассогласованность связей, «конфликтогенная организационная структура», недостаточно четкое распределение обязанностей и прав работников;
– нововведения и инновации на производстве;
– чрезмерная загруженность работников, которая превышает личностные возможности;
– слабо разработанные этические нормативы;
– недостаточная разработанность правовых процедур и норм.
Случай из практики
В крупной компании постоянно существовал конфликт между подразделением IT и финансовым департаментом, который заключался в том, что при реализации проекта только одно подразделение могло выполнить все KPI и получить стимулирующие выплаты, при этом второе не могло выполнить все свои KPI. Когда мы во время тренинга разбирали этот конфликт, то выяснили, что само противоречие заложено во взаимоисключающих критериях эффективности – KPI. Проработав в этих условиях несколько лет, меня убеждали, что менять KPI нельзя. Когда я задала этот вопрос генеральному директору, он ответил, что изменить можно все, если они смогут обосновать эффективность данного решения. Далее последовала стратегическая сессия, на которой мы проектировали критерии эффективности с учетом мнений сторон и целей компании.
Помимо причин, организационные конфликты могут проявляться по-разному в зависимости от мотивов сторон:
Задание для самостоятельной работы
Проанализируйте причины конфликтов в вашей организации за последний год, три, пять. Определите причину каждого конфликта – это поможет выявить характеристики системы, с которыми нужно работать.
Чтобы сформировать нейтральный взгляд на конфликты, предлагаю рассмотреть позитивные и негативные стороны этого явления.
