В большинстве случаев, когда ставится амбициозная цель, невозможно в самом начале знать достаточно для уверенности в успехе; приходится учиться в процессе реализации. Создание подразделения по контролю за реализацией делает это возможным не только в связи с каждой отдельной целью, а в отношении всех поставленных целей. Описывая возможности правительства, можно сказать, что в этом случае они просто огромны.

Некоторые правительства – например, в Австралии – отреагировали на эти требования учреждением Группы по определению стратегии и контролю за реализацией или Группы по определению политики и контролю за реализацией. Я бы не сказал, что это не сработает; я бы сказал, что вероятность того, что это сработает, ниже по той простой причине, что в таких политических системах, как правительства, стратегия и политика «подавляют» исполнение и реализацию. Всегда хочется включиться в одну из проводимых в правительстве дискуссий о будущей стратегии – это просто захватывает! К тому же такие дискуссии так любят политики, можно даже сказать, они проявляют их суть. В то же время отслеживание процесса исполнения, проверка мер, принятых в рамках всей системы, изучение базы данных о достигнутом прогрессе… эти задачи, какими бы важными они ни были, в общем скучны (если только вы не унылый любитель графиков вроде меня). По этой причине моя рекомендация заключается в том, чтобы отделить реализацию от стратегии и таким образом обеспечить наличие старшего должностного лица, который сосредоточится на реализации. Именно этим занимался я в самой первой Группе по контролю за выполнением предвыборных обязательств, и эту же обязанность выполнял Идрис Джала в рабочей группе по управлению результативностью и контролю за реализацией Pemandu в Малайзии.

Как должна выглядеть Группа по контролю за реализацией? Это следующий вопрос. Она не должна быть большой по отношению к общей задаче и должна концентрировать свое внимание только на приоритетах. В начале работы первой нашей Группы мы обсуждали такой ее формат, при котором отслеживаться будет все. Я был против, поскольку, по моему мнению, последнее, что нам было нужно, – это новый, раздутый бюрократический аппарат, чтобы контролировать работу нескольких старых, раздутых бюрократических аппаратов. В любом случае Блэр не пришел в восторг от идеи. Это было начало второго срока его премьерства, он хотел оставить наследие в виде реформированного государственного сектора и уже научился обозначать приоритеты.

Насколько же маленькой должна быть Группа по контролю за реализацией? В департаменте образования штата Луизиана Группа из трех или четырех человек способствовала большим изменениям, особенно в отношении числа лиц, окончивших старшие классы средней школы. В нашей первой Группе нас было около 40 человек, решавших порядка 20 приоритетных задач в четырех основных министерствах. Изучив опыт работы предыдущих групп в центральном звене правительства, я понял, что их традиционная траектория выглядела примерно как на схеме 5.

Я решил с самого начала делать все наоборот: ограничил размер группы и бюджет (в тот первый год я вернул часть нашего бюджета в Казначейство в начале работы, сказав, что мне не нужны эти средства, – все сотрудники чуть со стульев не попадали: такого раньше никогда не происходило) и пообещал ликвидировать группу спустя три года, если только на нее не будет спроса у государственных служащих высшего звена и политиков.

Нам хватало 40 человек. Группа Pemandu в Малайзии насчитывает около 100 человек, занимающихся реализацией шести национальных ключевых задач и программы экономических реформ. Идрис Джала, стоящий во главе этой Группы, обращает внимание на важность наличия «маленькой, скромной команды, которая пойдет и обеспечит реализацию» (7). Одна из точек зрения на размер Группы – эти итоговые цифры. Другая точка зрения – определить так называемый «финансовый рычаг». Мы рассчитали, что на каждый фунт, потраченный на работу Группы, приходится примерно 50 000 фунтов государственных расходов, на которые наша работа оказала влияние. Как только люди понимали, как мы повысили эффективность, наша работа начинала и в самом деле выглядеть привлекательно. А еще такой ход рассуждений стимулирует и обогащает членов Группы.

Как рабочие группы терпят неудачу?

Схема 5

Концентрируйтесь на приоритетах, ограничьтесь небольшой группой и обеспечьте хорошее руководство. Человек, ответственный за Группу, должен обладать определенными характеристиками. Поставите не того человека, и его влияние постепенно сойдет на нет; сделаете правильный выбор – и все остальное будет в порядке. Что же это за характеристики?

Я подготовил для главного министра провинции Пенджаб Шахбаза Шарифа список с перечислением качеств, требующихся для руководства Группой по контролю за реализацией реформ (см. табл. 4).

Таблица 4. Качества, необходимые для руководства Группой по контролю за реализацией реформ

Есть люди, обладающие этим набором характеристик, но их не так много в любой конкретной системе. Одно только первое требование исключает большое количество в принципе квалифицированных людей. Мне повезло: я познакомился с Блэром, когда он еще был в оппозиции, и работал над выступлениями и программными документами вместе с ним и его командой. Для премьер-министра намного труднее установить такой уровень доверия, когда он оказывается у власти, в окружении людей, готовых на все ради достижения своих целей и пытающихся его впечатлить.

Наджиб Тун Разак нашел идеального кандидата на должность главы Группы Pemandu в лице Идриса Джалы. За его плечами выдающаяся карьера в компании Shell, где он долгое время работал до возвращения в Малайзию. Премьер-министр знал его и уважал за его профессиональный опыт. Идрис – необыкновенная личность с колоссальной энергией и способностью мотивировать людей, но он не нуждался в политическом доверии и не искал его; он вообще не интересовался политикой. Чего он хотел – так это решить проблемы Малайзии, и если бы результаты посчитали заслугой премьер-министра и его кабинета, он не был бы против. Как он выразился: «Пусть это считают их заслугой, наша работа – помочь им в реализации» (8).

Джордж Ноэль, возглавлявший Группу в департаменте образования штата Луизиана, был профессором, откомандированным из Университета штата Луизиана (Louisiana State University) тогдашним государственным инспектором по вопросам образования Полом Пастореком. Джордж был специалистом по изучению данных и исследованиям в области образования, а поэтому не упустил возможности добиться кардинальных изменений в принявшем его штате. Наиболее примечательными его чертами были прямота и убежденность – он глубоко верил в миссию по усовершенствованию системы школьного образования в штате Луизиана, – и эти качества он проявил, выстраивая отношения в разобщенном мире образовательной политики штата. Возможно, кто-то был не согласен с Джорджем, но все им восхищались. В то время как его начальник, Пол Пасторек, был человеком рисковым, знатоком суровых политических реалий города Батон-Руж – по выходным он охотился на аллигаторов, – в центре внимания Джорджа были программа и данные. Он настаивал на необходимости сообщать Полу плохие новости, даже когда тот предпочел бы их не слышать!

Обратите внимание, насколько в каждом из этих случаев имеет значение не только общая характеристика личности, но и то, насколько человек подходит для работы с конкретным лидером в конкретных политических условиях. С такими руководителями процессов реализации, как Идрис или Джордж, шансы на успех значительно возрастают.