Основываясь на подобном опыте, мы с некоторыми коллегами разработали оценочную процедуру, которую называем Оценкой возможностей реализации (Delivery Capacity Review), с однозначной целью – ответить на вопрос «как?». Обзор содержит инструкцию, состоящую из пяти разделов и пятнадцати модулей. Вот эти пять заголовков:

• Подготовьтесь к реализации.

• Осознайте трудности, связанные с реализацией.

• Распланируйте реализацию.

• Руководите реализацией.

• Создайте необратимую культуру реализации.

В инструкции просто задан ряд вопросов по каждому из пяти разделов. Например, под заголовком «Распланировать реализацию» стоит вопрос: отслеживает ли ваш план релевантные показатели работы, основные показатели и показатели процесса реализации (программы) для каждой из реализуемых мер?

Едва ли такой вопрос может заставить сердце биться чаще, но ведь и инструкция – не добротный триллер, ее задача – помочь тщательно разобраться и убедиться, что сделано все возможное для подтверждения того, что правительственный аппарат или отдельное министерство готовы к реализации.

Далее инструкция предлагает наилучшую и наихудшую опции, чтобы помочь ответственным лицам самостоятельно ответить на вопросы. Опять же, не столько захватывающе, сколько тщательно. Но в то же время управление в принципе – скорее про тщательность, в подтверждение принципа Марио Куомо «обещай в стихах, управляй в прозе».

По каждому из 15 модулей рабочая группа, ответственная за проект, может оценить вероятность реализации по цветовой схеме – от «Красного» (самая низкая степень готовности) до «Зеленого» (самая высокая степень готовности, позволяющая приступить к реализации), в качестве промежуточных вариантов оценки предлагаются «Желто-красный» и «Желто-зеленый». Возможно, это подходящий момент, чтобы ввести четырехбалльную шкалу и «светофор». В описании моего профиля в газете «The Guardian» содержалась такая характеристика: «Должно быть, он видит сны по четырехбалльной шкале». Это была шутка, но печальная правда в том, что мне действительно снилась четырехбалльная шкала. В Группе по контролю за реализацией реформ мы взяли три цвета светофора и разделили желтый на два, поскольку поняли, что иначе люди будут слишком часто выбирать желтый цвет. Имея четырехбалльную шкалу, нам всем приходилось решать, какой цвет выбрать, преимущественно зеленый или преимущественно красный, и, поскольку эти цвета подразумевали последующие действия, выбор имел значение. В случае с Оценкой возможностей реализации (Delivery Capacity Review) вы в итоге получаете схему вашей системы, которую можно разместить на стене – это может быть море красного, или (гораздо реже) поле зеленого, или нечто среднее. Так или иначе, результат поможет определиться с проблемами, препятствующими реализации, благодаря чему можно заняться их решением (см. табл. 3).

С любым оценочном процессом в правительстве связана проблема – на оценку уходит слишком много времени, такими темпами никакого ощутимого результата не получить. Часто начинают с учреждения комитета, специальной комиссии или рабочей группы. Они периодически собираются, но каждый занят выполнением своих основных обязанностей, поэтому в промежутке между этими собраниями делается крайне мало… тем временем реальный мир меняется самым неожиданным образом (ну как всегда!)… и так продолжается бесконечно. Британская аудиторская комиссия (The British Audit Commission) до своего внезапного расформирования в 2010 г., бывало, по два года тратила на подготовку своих превосходных отчетов. Однажды я спросил одного из авторов этих отчетов, спустя какое время после начала работы они уже знали 90 % того, что окажется в финальной версии отчета. «Спустя месяц», – ответил он. С тех пор мне довелось контролировать процесс подготовки ряда отчетов. Эта работа занимала месяц, в результате мы получали 90 % необходимых данных и могли начинать действовать.

Таблица 3. Общая схема оценки возможностей

Общая схема оценки возможностей

Зеленый (з.) – соответствует цели

Желто-зеленый (ж.-з.)

Желто-красный (ж.-к.)

Красный (к.) – не соответствует цели

Составление отчета по оценке возможностей реализации основано на извлеченном тогда уроке. Отчет ориентирован на действие. После короткого предварительного совещания за несколько недель до начала работы и прочтения большого количества материалов (ни один из документов не был написан специально для отчета) мы с нашей командой могли в течение трех дней подготовить довольно точную оценку ресурсов для департамента образования в штате Массачусетс или, например, в Теннесси. Секрет во взаимодействии с местной командой и в обращении к знаниям, которые уже имеются у занятых там людей.

Вот как это работает. Утром первого дня, вооружившись знаниями, полученными после прочтения документов, вы проводите трехчасовой семинар с высшим руководством организации – но без начальника, так, чтобы люди чувствовали себя свободнее и могли рассказать, как на самом деле обстоят дела. Пусть они дадут себе оценку по пяти разделам и 15 модулям – Красный, Желто-красный, Желто-зеленый или Зеленый. Создавайте атмосферу, в которой люди смогут свободно признать имеющиеся факты, как бы ни было тяжело это сделать. Принципиально важно дать понять, что, если какой-то аспект получает оценку «Красный», это необязательно как-то характеризует работу конкретного человека. Скорее это прогноз на будущее: есть ли у нас все необходимое, чтобы реализовать поставленные цели? В случае со штатом Массачусетс, например, это были цели, реализацию которых они взяли на себя для получения правительственного гранта «Гонка к вершине», который впоследствии и получили.

Дискуссия движется в разных направлениях. Участникам мероприятия это нравится – все по делу, иногда немного нервно, но всегда есть результат. Рано или поздно (почти всегда) они говорят, что до этого ничего подобного не делали, о чем теперь жалеют. К концу семинара вы получаете от них описание их команды, между прочим, очень честное. Ваша группа по оценке ресурсов также многое почерпнула. Вооружившись свежеприобретенными знаниями, вы затем проводите фокус-группы, опрашиваете множество участников процесса на каждом уровне системы. Спрашиваете их, что, по их мнению, хорошо получается у ключевого департамента, а что получается плохо, и что бы они могли посоветовать для достижения поставленных целей. Как только вы выходите за рамки стандартной риторики и люди чувствуют себя свободно, они также рассказывают, что они думают на самом деле – и ваше представление о ситуации в организации и о том, каким образом ее нужно изменить, становится все более четким. На данном этапе наиважнейшее из всех собеседований – это час-другой с лицом, стоящим во главе системы: чиновником высшего ранга, министром или обоими. Чаще всего вас, как это ни удивительно, попросят сосредоточиться на слабых местах, поскольку это помогает начальству совершить действия, которые, по их мнению, необходимы, но до сих пор на это не хватало либо времени, либо смелости.

В предпоследний вечер (то есть вечер второго дня) группа по оценке возможностей реализации встречается отдельно от всех остальных и вырабатывает свое собственное суждение по каждому из 15 модулей, в процессе вступая в дискуссию по поводу того, каковы были взгляды команды управления, насколько они соответствуют тому, чему с тех пор удалось научиться, какой вес придать жестким суждениям конкретных лиц… Кто-то должен планировать время и поддерживать темп, иначе любая дискуссия может продолжаться вечно. Всегда есть кто-то, кто угрожает «умереть» за конкретную точку зрения, но когда собрание подходит к концу, они по-прежнему в добром здравии. В итоге обсуждение занимает около пары часов. Группа оценки теперь имеет свое собственное суждение по каждому из 15 модулей по четырехбалльной шкале и может сравнить их с теми выводами, к которым накануне пришла управляющая команда.