Вклад Maersk в датскую экономику оказался весьма существенным, начиная с важной роли, которую эта компания сыграла в послевоенном восстановлении страны в 1950-х и, заканчивая той долей ВВП Дании, которую она составляет на протяжении многих лет. Осознавая отсутствие угрозы появления конкурентов в долгосрочной перспективе, Маерск МакКинни Мёллер делал щедрые пожертвования на развитие среднего образования и поддерживал различные общественные проекты, например пожертвовав 500 млн долларов на строительство оперного театра в Копенгагене. Но он не ограничивался одной лишь Данией. Маерск МакКинни Мёллер жертвовал средства на высшие учебные заведения по всей Европе, в том числе и IMD (Международный институт управленческого развития) в размере 15 миллионов швейцарских франков. Кроме того, он инвестировал в создание развивающихся рынков. Объединившись с другими партнерами, он приложил усилия к созданию Морского учебного центра в Анголе. Это всего лишь несколько примеров того, как компания Maersk стремилась стать движущей силой общественного развития во всем мире.

Маерск МакКинни Мёллер уделял особое внимание созданию репутации в долгосрочной перспективе, что он ярко продемонстрировал на одном из своих уроков, когда делился опытом с младшими поколениями: «Не будьте умными в отрицательном смысле этого слова. Не гонитесь за быстрой победой, если она не перекликается с долгосрочной перспективой. В противном случае это может плохо повлиять на наше имя»[26]. Подобные консервативные принципы хорошо служили компании Maersk более полувека.

В начале 1980-х годов множество компаний Китая столкнулись с огромной проблемой. Ее история была связана с одной из коллективных форм прав собственности, что, как и в случае с Tata, означало приход экономики к некой «точке невозврата», когда любое бизнес-начинание вне радикальных изменений было обречено. Стратегии, когда-то считавшиеся жизнеспособными и приемлемыми в условиях старого закрытого рынка без конкуренции и при иллюзорном потребительском выборе, неизбежно однажды привели бы к провалу.

В 1984 году, после того как муниципальное правительство в городе Циндао в провинции Шаньдун в Восточном Китае назначило Чжан Жуйминя генеральным менеджером завода по производству холодильников, он отправился в Германию к технологическому партнеру Haier. Зарубежный опыт открыл ему глаза на многие вещи. Чжан Жуйминь и его команда поняли, что существует огромный разрыв между этими компаниями и по рабочим навыкам, и по качеству, и по управлению, который должен быть преодолен, чтобы его фирма выжила, не говоря уже о конкуренции на международном уровне. Китайские заводы-изготовители еще только пробуждались от спячки предыдущих десятилетий, стандарты качества никуда не годились, у компаний была низкая репутация и большие долги. Фактически множество выпускаемой продукции приходилось ремонтировать еще до того, как ее можно было использовать в первый раз. В то время товары китайского производства характеризовались низкой стоимостью и нестабильным качеством из-за ограниченных технологических возможностей производства.

Отчаянные времена требовали отчаянных мер. Эти условия подтолкнули Чжана к решительным действиям и выдвижению ряда смелых идей по видению будущего компании Haier. Как стало известно позже, Чжан приказал сотрудникам завода разбить кувалдой десятки холодильников (их стоимость составляла почти 20 % акций), которые были признаны неисправными или непригодными. И это не выглядело тривиально, учитывая, что стоимость нового холодильника составляла заработную плату за несколько лет, а наличие холодильника в доме являлось символом высокого социального статуса многих китайских семейств, особенно живущих в сельской местности. После такого «коллективного катарсиса» Чжан и его команда уже больше никогда не смели оглядываться назад. Они продвигали реформы, которые были беспрецедентны по стандартам китайских коллективно принадлежащих предприятий. Им удалось предпринять смелые шаги, ведущие к согласованию вознаграждений с индивидуальной производительностью и выдвинуть стимулы для улучшения контроля качества.

Понимая и признавая разрыв в качественном отношении между их продукцией и продукцией, произведенной на Западе, Чжан демонстрировал готовность учиться у других. Его действия не оставили никаких сомнений в приверженности полной трансформации Haier. В результате его работы продажи компании в период с 1984 по 2000 год выросли с 3,48 миллиона до 40,6 миллиарда юаней.

В 1993 году Чжан был назначен генеральным директором компании, переименованной в Haier Group. Чтобы стимулировать расширение на международном рынке, он реорганизовал компанию таким образом, что из линейных функциональных структур получилось около сотни в основном автономных внутренних подразделений, которые могли сами выбирать своих лидеров и конкурировать с другими подразделениями в борьбе за привлечение талантов и участие в специализированных проектах[27].

Убедившись, что Haier будет работать более эффективно с проектными командами, сформированными в соответствии с требованиями рынка, Чжан переориентировал эти подразделения на рыночные и клиентские потребности, а не на удовлетворение запросов внутренних бюрократических структур[28]. Служащие «передовой линии» были уполномочены собирать и систематизировать идеи, поступающие со стороны клиентов и доводить их до высшего руководства.

Кроме того, компания создала ряд заводов-изготовителей за рубежом, включая Соединенные Штаты. Благодаря готовности и умению переориентировать своих сотрудников на видение будущего компании Чжан сумел вдохновить и повлиять на них таким образом, чтобы они осознали необходимость превзойти других производителей бытовой техники. Он охарактеризовал это так: «Сегодня следует поощрять сотрудников к самостоятельному мышлению. Они должны быть культурными и ощущать предпринимательский инновационный дух, а не просто исполнять заказы»[29].

Продвижение таких важных и всеобъемлющих изменений было бы невозможно осуществить в одиночку. С самого начала работы на убыточном заводе, производящем некачественные холодильники, Чжан взращивал сильную управленческую команду. Это позволило ему эффективно использовать самую малоперспективную среду – коллективное предприятие в провинции, концептуализировать и реализовать целый ряд инноваций радикального управления.

В 2014 году доходы Haier составили 32,8 миллиарда долларов. Когда-то это была почти банкротная и малоизвестная компания по производству холодильников. Благодаря Чжану Haier стал глобальным мировым брендом и 4-м в мире по величине производителем бытовой техники, продолжающим развиваться. В то время как другие компании потерпели неудачу, команда Чжана Жуйминя добилась успеха, основываясь на концепции, которая простиралась далеко за пределы первоначального производства Haier. Это вызывало желание учиться, расти над собой и менять не только покупателей Haier, но и в конечном итоге всех китайских потребителей в целом. Процесс, с помощью которого Чжан достиг такого успеха, многие считают чрезвычайно новаторским. Его приверженность к управлению такими преобразованиями в трудных ограниченных условиях является отличным примером лидерства с прекрасной отдачей.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.