Как мы увидим, все они вышли из очень разных организационных структур, включая финансовых инвесторов, создателей семейных фондов, внутрисемейного бизнеса, переходящего из поколения в поколение, государственных учреждений, институциональных инвесторов. Лидерские качества могут проявляться в самых разных формах в зависимости от характера деятельности организации и окружения, поскольку управление может быть разным – в зависимости от контекста. Окружение (в широком смысле слова) может влиять на то, как происходит процесс управления и какие действующие лица являются его вдохновителями. Как правило, эти люди имеют три ключевые характеристики: их влияние и лидерство приводят к явным экономическим выгодам; их действия направлены на долгосрочную перспективу; они работают на улучшение благосостояния общества.

1960–1970-е годы в Индии прошли под знаком недовольства сотрудников национальных предприятий. После обретения независимости Индия стала внешне ориентированной страной, отличающейся командной экономикой, которая почти по-советски активно поддерживала государственный сектор, ущемляя частное предпринимательство. Люди, рискнувшие заняться частным бизнесом, должны были бороться с популистским правительством, решать проблемы трудовых отношений и преодолевать последствия медленных темпов экономического роста. Территориальный конфликт с соседними странами, а также политическая нестабильность внутри самой страны привели к тому, что индийское правительство трижды объявляло чрезвычайное положение – в 1962, 1971 и 1975 годах, каждое из которых растягивалось на несколько лет.

Именно в этот мрачный исторический период молодой выпускник иностранного ВУЗа оказался втянутым в семейный бизнес, истоки которого уходили в 80-е годы XIX столетия. Ратан Тата присоединился к семейной компании в 1962 году, будучи 25-летним инженером-архитектором, получившим образование в Корнелле[7].

Несмотря на ограничения в индийской деловой среде в то время, Ратан Тата инстинктивно сосредоточился на воспитании новаторства и превосходства в бизнес-сфере путем создания внутренних структур, предназначенных для сбора и оценок новых идей. Наряду с внедрением культуры пожизненной занятости и учета стажа работы, основанного на возрасте или продолжительности службы, он создал перспективу быстрого продвижения по службе для молодых способных менеджеров. Это придало им чувство собственного достоинства и личной ответственности за успех компании и свидетельствовало о внимательном отношении руководителя к талантам, а не внутренней иерархии. Благодаря широким возможностям, предоставленным профессионалам, подразделения начали сообщать о прибыли.

Сам Ратан Тата занял должность исполнительного директора компании, которому было поручено «вырастить» ряд дочерних предприятий в секторах электроники и текстильной промышленности. Его назначение в 1981 году на пост председателя совета директоров Tata Industries ознаменовало переход всей группы компаний в передовое технологическое пространство за счет внедрения нескольких новых инициатив, направленных на модернизацию и преобразования. Создание семи дочерних компаний в различных высокотехнологичных сегментах привело к увеличению внутреннего капитала и общей прибыльности Tata Industries в 10 раз за период 1982–1989 годов[8]. На протяжении этого времени Ратан Тата прилагал все усилия для создания единого бренда компаний, работающих под эгидой Tata.

Цель Ратана Таты была очевидна: он не только преследовал успех в бизнесе, но и ориентировался на повышение национального социально-экономического положения, что стало своеобразным ключом, который помог расширить его влияние и добиться статуса одного из ведущих лидеров Индии. Дисциплина, которую он оттачивал в течение многих лет работы с группой предприятий в условиях сложной экономической среды, в сочетании с качественным зарубежным образованием и харизмой также ставили его в весьма хорошее положение. В 1991 году Ратан Тата возглавил холдинг Tata Group, причем его назначение совпало с началом экономической либерализации Индии и открытием ее внутренних рынков для всего остального мира.

Но даже в этих обновленных условиях взгляд Ратана Таты был безотрывно направлен к далеким горизонтам. Он прекрасно понимал, что мировой рынок, на который вышла страна, потребует срочного повышения существующих стандартов. Скорая кончина некогда знакового индийского бренда Ambassador Car после выхода индийского рынка на мировой лишь подтвердила эти опасения[9]. Местным компаниям пришлось не только научиться сравнивать себя с отечественными производителями, но и играть против отраслевых лидеров всего мира таким образом, чтобы в один прекрасный день, если необходимо, купить компании международных конкурентов[10]. Для Tata Group это означало повторную реструктуризацию всех входящих в нее компаний, некоторые из них в определенных сегментах рынка просто мешали друг другу. Только такой подход мог превратить Tata Group в сплоченную бизнес-команду, обладающую достаточной силой для выхода на международные рынки.

Цель Ратана Таты заключалась в чем-то большем, нежели создание акционерной стоимости: он намеревался дать Индии прочную основу развития отечественных отраслей. В свою очередь они стали бы предоставлять фирменные качественные с локальной точки зрения продукты всему населению Индии. За 21 год руководства Tata Sons (1991–2012) Ратан развил свою организацию от компании среднего размера, ориентированной на внутренний рынок, до компании мирового уровня стоимостью 100 миллиардов долларов, то есть в десятки раз больше, чем в 1991 году. Tata стала крупнейшей диверсифицированной в Индии промышленной группой по доходности и глобальной по масштабам. Сегодня 65 % продаж компании приходится на 90 % зарубежных рынков.

«Я считаю, что наш вклад в нацию заключался в создании базы для основных отраслей промышленности, фундамента для развития технологий и в определении некоторых критериев корпоративного управления и этического ведения бизнеса», – отметил Ратан Тата[11]. Это иллюстрирует его приверженность философии увеличения социального благосостояния, строгой подотчетности, соблюдению моральных и этических принципов, а также поощрение открытости и прозрачности. Его готовность быть пионером новых стандартов в индийском бизнесе свидетельствует об упорстве в обеспечении будущего, поощрении сильных и перспективных политик и стратегий.

«Моя задача заключалась в определении механизмов экономического роста, распределении отдельных лиц по зонам ответственности и создании команды, которая сделала компании такими, какие они есть в настоящее время», – резюмировал Тата[12]. Он обеспечил распределение вознаграждений таким образом, чтобы оно соответствовало внесенному вкладу, а не занимаемому месту в иерархической структуре; поощрение справедливости рассматривалось как ключевой принцип. В свою очередь такой подход способствовал внутрикорпоративной мотивации отдельных сотрудников – им хотелось соответствовать целям компании Tata. Сегодня руководители компаний Tata по-прежнему описываются как «по-настоящему сориентированные представители синих воротничков, простые и непритязательные, с глубоким чувством социальной ответственности»[13].

Ратан Тата применял высокие стандарты как внутри, так и вне компании. Он настаивал на том, что любые организации должны стремиться к достижению самых высоких мировых стандартов, как это делало индийское правительство. Тата последовательно отвергал любые проявления сговора и коррупции, то есть действия, которые часто считались необходимыми в условиях развивающегося рынка.