Вопросы и виды деятельности, представленные в таблице 1, достаточно подробно представлены и обсуждены в управленческой литературе, например, в книгах [5, 24, 25], поэтому тут подробно не рассматриваются. Упомянуты они тут по той причине, что именно они определяют качество разработанной стратегии. Именно эти вопросы должны быть рассмотрены в процессе слушания перед тем как компания приступит к ее реализации. Другими словами, перечисленные в таблице 1 вопросы должны лечь в основу оценки стратегии перед ее реализацией.

Хорошее планирование и продуманная стратегия также жизненно важны на уровне бизнеса. Бизнес-стратегия тоже должна быть целенаправленной и четкой. Цель разработки состоит в том, чтобы представить стратегию, которая приведет к конкурентным преимуществам в отрасли или сегменте рынка. Качество разработанной стратегии на уровне бизнеса определяется уровнем понимания компанией своей отрасли и конкурентов, понимания того, какие ресурсы и способности могут привести к благоприятной конкурентной позиции.

На уровне бизнеса абсолютно необходимо, чтобы разработчики стратегии провели углубленный анализ следующего:

• Отраслевой анализ / рыночные силы.

• Конкурентный анализ, фактические и потенциальные конкуренты, включая их стратегии и возможности.

• Собственные ресурсы и способности компании, в том числе те, которые представляют собой отличительную или основную компетенцию.

Компоненты стратегии бизнеса, наряду с некоторыми из ключевых решений или вопросов, характерных для этого уровня, приведены в таблице 2. Также как и в случае корпоративной стратеги таблица подготовлена на основе обобщения различных публикаций. Прежде всего работ [5, 24, 25].

Таблица 2. Основные ключевые решения стратегии бизнес уровня

В зависимости от полноты и достоверности проведенной аналитической работы на этапе разработки стратегии можно дать заключение о качестве стратегии. Поэтому перечисленные вопросы должны лечь в основу рассмотрения качества бизнес-стратегии.

Следует отметить, что для цели оценки качества стратегии можно использовать и другие подходы. Например, в сборнике статей под общим названием «Курс МВА по стратегическому менеджменту» предложены тест-вопросы, которые могут снизить вероятность принятия непроработанных вариантов стратегических альтернатив. Предложены следующие тестовые вопросы:

1. Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность?

2. Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество?

3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии?

4. Будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска? [26].

Детализация этих тестов приведена в [27].

Кроме того, на данном этапе следует обратить внимание на обоснованность стратегии и ее элементов. Рациональная разработка стратегии диктует необходимость анализа всех соответствующих данных в процессе разработки стратегии. Непродуманный и нетщательный анализ может привести к «плохой или расплывчатой стратегии» или неадекватному стратегическому планированию, что может затруднить или сделать бесполезными усилия по реализации стратегии. Исполнение встречается со значительными сложностями, если стратегия неясна, не сфокусирована, необоснована, преследует «неправильные цели» или неправильно читает конкурентную среду.

Особо следует обратить внимание на излишний оптимизм, вносимый разработчиками стратегии в свои прогнозы. Это явление автор работы [27] назвал «ахиллесовой пятой формулирования стратегии». У менеджеров, благодаря жизни в условиях неопределенности окружающей среды, выработались «вредные привычки». Разработчики стратегий, достаточно часто склонны их демонстрировать. Среди них [27]:

Привязка к предопределенному результату. В процессе изучения ситуации менеджеры склонны формулировать гипотезы о будущей стратегии. Само по себе это правильно. Однако часто гипотезы, которые требуют подтверждения, принимаются за конечный, предопределенный результат и менеджеры не утруждают себя проверкой и поиском доказательств. В результате многие риски остаются недооцененными.

Избирательное восприятие. Люди вообще, как правило, структурируют возникающие проблемы в свете своего опыта и своих же ожиданий. Маркетолог смотрит на проблемы стратегического менеджмента с маркетинговой точки зрения, финансист с финансовой. При этом поступающая информация воспринимается избирательно и искаженно. В результате свидетельства, противоречащие опыту и ожиданиям, не замечаются или не рассматриваются как значимые.

В конечном итоге эти привычки способствуют разработке стратегии, основанной на субъективных суждениях, а не на достоверной информации. Рациональное корпоративное стратегическое планирование имеет жизненно важное значение для общей деятельности организации.

Таким образом, на этапе «приемки» стратегии в реализацию должны быть тщательно проанализированы ключевые вопросы, отмеченные в таблице 1 для корпоративной стратегии и в таблице 2 для стратегии бизнеса. Перечень этих вопросов сформулирован в приложении 1.

Кроме того, в широко известной книге о школах стратегий [28], авторы приводят лучшую на их взгляд систему оценки стратегий:

«Последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения.

Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и/или поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем» [28].

Кроме того, как рекомендуется в [29] полезно использовать простой метод контроля, который часто используется для инвентаризации элементов стратегии. Метод заключается в подготовке списка важных стратегических элементов и проверки их готовности и соответствия друг другу. Прежде всего это Миссия, Видение, Основные ценности. Данные элементы формируют базу, на которой построена стратегия. Видение, миссия и ценности формируют культуру организации и приводят к ряду стратегических целей, которые определяют ожидаемую эффективность.

Крайне важно обеспечить ясность в заявлениях Миссии и Видения. Во-первых, это разные вещи и служат разным целям. Слишком часто они смешиваются, слишком часто при формулировании этих элементов используют банальные фразы и жаргон, которые носят формальный характер и не могут выполнять свою вдохновляющую роль. Заявления о миссии и видении должны быть мощными указателями, которые обеспечивают четкие и краткие указания относительно цели и устремлений компании или организации. Определения каждого из них:

«Миссия формулирует цель существования компании или организации (предназначение), почему она существует, что она делает и для кого. Она должна служить постоянным руководством, в котором четко формулируется, что представляет собой компания или организация» [29].

«В заявлении о видении изложены цели и стремления на будущее. Видение создает картину конкретной средне- и долгосрочной цели и должно служить источником вдохновения» [29].

«Основные ценности определяют то, во что верит организация, и как должны вести себя люди в организации – друг с другом, с клиентами и поставщиками, а также с другими заинтересованными сторонами. Это обеспечивает базу… устанавливает стандарт для оценки действий» [64]. Подобно тому как личные ценности формируют культуру личности, корпоративные ценности формируют культуру организации. Для понимания приведем и другие определения: «Ценности – это то, что создает в компании «управление по понятиям», которое и есть «управление по ценностям» [65]. С точки зрения делового совершенства основные ценности определяются как: «понимание и ожидания, которые описывают, как люди организации ведут себя, и на которых основаны все деловые отношения (например, доверие, поддержка и правда)»[66].