Все, что находится слева от центральной части относится к организационному контексту и контексту окружающей среды, в котором принимаются решения и действия по исполнению. Естественно эти особенности накладывают отпечаток на все решения и действия компании. При попытке заставить стратегию работать необходимо учитывать дополнительный набор факторов, а именно:

• контекст управления изменениями;

• организационную структуру власти;

• культуру организации;

• контекст лидерства.

Эти четыре пункта не являются независимыми – власть, культура, перемены и лидерство – в явном виде связаны друг с другом и влияют друг на друга. Тем не менее каждый из этих факторов имеет свои особенности.

Следует отметить, что предлагаемая модель и ранее рассмотренная имеют много общего, но есть и различия. Эти различия носят в значительной степени терминологический характер, более того, основные элементы уже рассматривались. Тем не менее, рассмотрим подробней суть элементов модели. Такое предварительное рассмотрение полезно, поскольку данная модель предназначена для демонстрации последовательности решений или действий, в отличие от предыдущей. Представляется, что такое предварительное рассмотрение облегчит последующее рассмотрение этапов реализации стратегии.

Центральное место в модели исполнения занимает стратегия на корпоративном уровне. Корпоративная стратегия является движущей силой, первым существенным компонентом в процессе выполнения.

Напомним, что у компаний холдингового типа есть корпоративные стратегии, в тоже время каждое дочернее предприятие холдинга, дивизион или стратегическая бизнес-единица также формулируют стратегии в поисках конкурентного преимущества в своих отраслях. Более того, отдельные функции бизнеса формулируют стратегические планы (функциональные стратегии). Примеры проблем или задач, решаемых на корпоративном уровне, включают задачи [5]:

• Балансировка бизнес-портфеля корпорации;

• Порядок диверсификации;

• Распределение ресурсов между предприятиями (подразделениями) корпорации.

Если компания является моно продуктовой, то этот уровень стратегии у нее может отсутствовать. Однако не исключено, что даже моно продуктовая компания фактически является или планирует стать холдингом, например, за счет выделения отдельных видов деятельности в отдельные бизнес-направления или расширения видов портфеля продуктов. В этом случае во главе процесса реализации стратегических намерений организации должна быть все-таки корпоративная стратегия, которая касается не отдельного направления бизнеса, а всей организации.

Как уже указывалось, плохая стратегия порождает плохое исполнение. Непродуманная стратегия практически гарантирует плохие результаты. Исполнение должно начинаться с хорошей стратегии. О вопросе оценки стратегии и характеристик «хорошая, плохая» стратегия, мы еще остановимся в разделе 2.1.

На исполнение корпоративной стратегии в значительной степени влияют: корпоративная структура и бизнес-стратегия.

Структура – это второй элемент модели, который относится к организационным единицам, созданным в ответ на требования корпоративной стратегии. Для достижения единства усилий и объединения деятельности различных подразделений необходимо формальное внимание к построению структуры и внедрению интеграционных механизмов.

В связи с этим в рамках данной модели используются два структурных термина: организационная структура (структура корпорации и бизнеса) и интеграция[8]. Первый определяется заложенной в органиграмме[9] иерархией подчиненности. Организационная структура показывает то, как она объединяет и использует функции или подразделения.

Второй термин, структурная интеграция, имеет дело с разъяснением обязанностей и процессов управления, используемых для того, чтобы структурные блоки и соединяющие их линии «работали». Таким процессом является процесс координации[10] рабочих процессов между функциональными областями. К интеграции относятся также процессы передачи информации и знаний через организационные границы или подразделения.

Несмотря на свою центральную роль, роль структуры в реализации стратегии часто принижается. На практике принимаются решения о структуре, которые приводят к тому, что разные подразделения сосредотачиваются на разных задачах или специальностях. Структура часто создается или изменяется по причинам, не имеющим отношение к стратегии. Если при дизайне или редизайне структуры связь изменения структуры со стратегией неясна или просто отсутствует, то результат нередко, приводит к разочарованию, а такие попытки обречены на провал.

Дочерние предприятия, дивизионы, стратегические бизнес-единицы должны создавать свои собственные стратегии. На уровне бизнеса стратегия сосредоточена на продуктах, услугах, способах конкуренции в отрасли и рассматривает вопросы [5]:

•Перечень продуктов и услуг;

•Способы конкуренции;

•Методы достижения конкурентного преимущества;

•Дифференциация на данном рынке.

На тему бизнес-стратегий существуют многочисленные исследования и учебные материалы. Тут же важно подчеркнуть, что бизнес-стратегия важна сама по себе, потому что она помогает достичь конкурентного преимущества и прибыльности для бизнес-единицы и в конечном счете всей организации. Но бизнес-стратегия также важна для исполнения корпоративной стратегии. Отдельные подразделения или бизнес-единицы могут выступать в роли «дойных коров» по матрице BCG[11], например, генерируют поток денежных средств. Корпоративный центр «доит» их и использует их средства, чтобы накормить и вырастить другие бизнес-единицы, такие как «звезды» с потенциалом роста. Если «дойные коровы» не оправдают корпоративных ожиданий, то корпоративная стратегия не может быть успешно реализована.

Низкая стратегическая эффективность на уровне бизнеса снижает способность компаний достигать своих стратегических целей, в то время как высокая эффективность помогает заставить корпоративную стратегию работать.

Как показано на рис. 2, бизнес-стратегия зависит или ограничивается корпоративной стратегией и корпоративной структурой. Однако, помимо ограничений, создаваемых корпоративным уровнем, существуют два аспекта бизнес-стратегии, которые влияют на ее выполнение: (1) тип стратегии и «требования», которые она предъявляет к организации, и (2) необходимость преобразования стратегии в краткосрочные, измеримые цели. Решение этих проблем будет способствовать успешному выполнению. Эти вопросы рассмотрены соответственно в разделах 2.2 и 2.3.

Однако предварительно следует акцентировать внимание на интеграции стратегии и краткосрочных операционных целей, которые в процессе реализации стратегии приобретают особую роль. Персонал, в том числе управленческий, в большинстве случаев имеет дело с локальными проблемами, связанными с клиентами, конкурентами и сотрудниками. Эти проблемы носят краткосрочный характер. Даже на самых высоких уровнях управления эффективно управлять невозможно, вооружившись лишь стратегическим планом. Поэтому ключевые элементы бизнес-стратегии должны быть преобразованы в краткосрочные цели и планы действий. Процесс перевода стратегических планов и целей в краткосрочные операционные цели и краткосрочные показатели эффективности, которые логически связаны с целями бизнеса, является неотъемлемой и жизненно важной частью реализации стратегии. Поэтому для успеха реализации стратегии менеджмент компании должен гарантированно обеспечивать соответствие повседневных целей и показателей эффективности стратегическим целям и планам бизнеса.