Во второй части книги, которая называется «Построение систем управления реализацией стратегии», рассмотрены способы обеспечения функций управления при реализации стратегии.

В приложении приведены некоторые инструменты, которые целесообразно использовать в процессе реализации стратегии.

Реализация (исполнение) стратегии в настоящее время является одной из самых важных тем стратегического управления. В мировой практике менеджеры тратят миллиарды долларов на консультации и обучение в надежде создать блестящие стратегии. Однако слишком часто блестящие стратегии не приводят к блестящим результатам. Компании сталкиваются со значительными проблемами при воплощении стратегии в жизнь. Как отмечал Лоуренс Гребиньяк[3] «формулирование последовательной стратегии трудно для любой управленческой команды, но сделать так, чтобы эта стратегия работала – реализация ее во всей организации – еще сложнее» [6].

Проблема родилась не сегодня, уже довольно длительное время она занимает важное место в повестке дня топ-менеджеров компаний, но, как ни странно, мировое сообщество только недавно осознало, что стратегии не реализуются автоматически. Этому способствовал ряд исследований, суть которых можно сформулировать таким образом, «формулирование и реализация стратегии имеют значение – стратегия (формулирование) и выполнение являются основными «методами управления» – вам нужны как четко сформулированная и целенаправленная стратегия, так и возможности реализации стратегии, чтобы стать победителем на вашем рынке!» [7].

Таким образом, реализация стратегии считается обязательным условием для высокой производительности. Однако фактически реализация стратегии является источником разочарований во многих компаниях. Как в академических, так и в консультационных исследованиях отмечается значительный процент неудач при осуществлении стратегий – от 40 до 90 процентов [7]. Это заставило многих исследователей и практиков прийти к выводу, что реализация стратегии – это не только самая большая проблема, с которой сталкивается бизнес сегодня, это то, чему никто и никогда не давал удовлетворительного объяснения. Этот вывод был сделан давно, однако и сегодня ничего не изменилось [7].

В отличие от формулирования стратегии, реализация стратегии, особенно в бизнес-среде, часто рассматривается как некое ремесло. В результате имеющиеся знания о характере реализации стратегии и причинах ее успеха или неудачи в бизнес-среде по-прежнему ограничены. Как констатируется исследователями Оксфорда «в основных учебниках по стратегическому менеджменту часто есть раздел о реализации стратегии, который обычно составляет 20 % или менее книги. В главах, посвященных осуществлению стратегии, основное внимание уделяется организационной структуре, контролю и управлению. В некоторые из этих учебников также включена глава, посвященная стратегическому лидерству. Исследования по каждой из этих тем для целей реализации также ограничены» [8]. Возникает естественный вопрос – почему?

Ответ прост, потому, что реализация стратегии является очень сложной задачей, причем эту сложность ощутить и тем белее преодолеть могут не многие.

Исследования и опыт в области реализации стратегий свидетельствуют о наличии ряда препятствий (барьеров) на пути осуществления стратегии. Анализ этих барьеров очень показателен и может подсказать думающему менеджеру решение многих проблем. Однако как число, так и характер этих барьеров многими авторами трактуется по-разному. Поэтому вынужденно остановимся только на некоторых из них.

В РФ, благодаря распространенности книг по сбалансированной системе показателей считается, что число таких барьеров четыре [1, 8].

Донесение видения и стратегии до непосредственных исполнителей. Препятствием для реализации стратегии является ситуация, при которой руководство не может перевес ти свою концепцию и стратегию в плоскость понятных и выполнимых задач. Это приводит к тому, что предпринимаемые усилия разрозненны. В свою очередь такая ситуация обусловлена отсутствием единого мнения среди руководства об общей концепции и стратегии компании.

Отсутствие взаимосвязи между стратегическими целями организации и целями / задачами отдельных сотрудников. Обычно деятельность бизнес-единиц и отдельных исполнителей фокусируется на выполнении бюджета и решении тактических (краткосрочных) задач. При этом достижение стратегических (долговременных) целей практически блокируется. Данный барьер обусловлен неспособностью подразделений и отдельных исполнителей согласовать индивидуальные цели и цели подразделений со стратегией компании. Во многих случаях источником данного барьера является система поощрения, которая направлена на достижения краткосрочных финансовых показателей и текущих поручений.

Распределение ресурсов, которое никакого отношения к стратегическим приоритетам не имеет. Во многих случаях стратегическое планирование и подготовка годового бюджета представляют собой независимые процессы, существующие как бы в «параллельных плоскостях». В результате – бюджет и распределение ресурсов в значительной степени не имеют отношения к стратегическим приоритетам. Обсуждение исполнения бюджета сводится к выяснению причин отклонений между текущим положением и бюджетными показателями, но не к обсуждению результатов достижения стратегических целей.

Отсутствие обратной связи в процессе претворения стратегии в жизнь. Системы управления, реализуемые в большинстве компаний, основаны на информации о текущих результатах операционной деятельности. При этом управленческий учет построен на сравнении, как правило, реальных финансовых или натуральных показателей с месячным и квартальным планами. Анализу показателей реализации стратегии и факторов успеха уделяется недостаточно внимания. В результате компания не имеет достаточной информации по поводу претворения стратегии в жизнь.

По мнению Курта Вервейра[4] существует пять основных причин неудачной реализации стратегии [7]:

Стратегии подменяются целями или воодушевляющими лозунгами. Реализация стратегии успешна только в том случае, если у компании есть четко сформулированная стратегия. Однако в действительности лишь немногие компании имеют подлинную стратегию. Менеджеры часто путают стратегию с «эмоциональными» лозунгами. Например, «наша стратегия состоит в том, чтобы быть номером 1 (или номером 2) в такой-то конкретной отрасли», или «наша стратегия состоит в том, чтобы увеличить акционерную стоимость на 30 процентов в течение следующих трех лет». Эти заявления не являются стратегиями – это цели или стремления. Эти заявления говорят о том, что компания хочет быть или хочет достичь, а не о том, как она туда доберется. Стратегии должны обеспечивать руководство и согласованность действий организации; финансовые цели, эту согласованность не обеспечивают.

Функциональные стратегии не заменяют бизнес-стратегии. Многие компании имеют стратегии для HR, для операций, для продаж, для ИТ и для большинства других отделов, но нет общей деловой стратегии. Реализация стратегии затруднена, если не невозможна, когда фирме не хватает согласованной бизнес-стратегии.

Традиционно под бизнес-единицей понимается любая организационно обособленная единица, имеющая внешних клиентов. Эти подразделения несут ответственность за получение прибыли, и функциональная интеграция в рамках таких подразделений указывает на то, что они отвечают за управление всей цепочкой создания стоимости, включая такие виды деятельности, как НИОКР, производство, продажи и маркетинг, а также некоторые вспомогательные виды деятельности, такие как ИТ и HR.

Сегодня фирмы организованы по-другому. Корпорация разделена, и цепочка создания стоимости деконструирована путем выделения в отдельные подразделения, которые имеют разные экономические и культурные императивы[5]. Например, управление производством сосредоточено на масштабе и эффективности, в то время как подразделения НИОКР сосредоточены на скорости и креативности. Для подразделений маркетинга и продаж требуются высокие затраты на привлечение клиентов, что позволит компании получить больший доход. Именно поэтому многие корпорации в настоящее время имеют большие блоки НИОКР, производственные единицы и блоки продаж. Менеджеры называют эти подразделения «бизнес-единицами», но это не так: это большие функциональные единицы, а не бизнес-единицы.