Организационная структура является важной переменной, которую руководство должно адаптировать, чтобы привести организацию к достижению желаемых целей и задач. Как хорошо известно, по А. Чандлеру, «стратегия определяет структуру» [17], это означает, что реализация новой стратегии в рамках организации может требовать изменение организационной структуры для успешной реализации стратегии. Таким образом, структура организации может потенциально повлиять на успех процесса реализации.

Организационная культура не является «жесткой» характеристикой организации, она «живет» и изменяется, но не всегда так, как требуется организации для реализации своей стратегии. Организации, которые способны понять свою культуру и привести ее в соответствии со своей стратегией, обычно работают более успешно, чем те, чья стратегия и культура не согласованы. Поэтому не исключено, что организационная культура может стать препятствием для процесса реализации стратегии. Культура имеет положительное влияние (контролирует поведение, поощряет стабильность, обеспечивает источник идентичности) и негативное (препятствует изменениям и улучшениям, препятствует разнообразию, препятствует межведомственному и межорганизационному сотрудничеству). В связи с этим культура может быть значительным барьером при реализации инновационных для компании стратегий.

Лидерство. Фактическая поддержка и участие генерального директора в руководстве стратегических инициатив имеет решающее значение для управления процессом реализации, а также для изменения внутреннего контекста и создания условий восприятия изменений. Однако немаловажным является и структура власти в организации, а также проявление лидерства на более низких уровнях иерархии. Если организационные ценности и властная структура не соответствует стратегии, то реализация провалится.

Внешний контекст (Д)

Изменения в окружающей среде часто является причиной необходимости изменений в организациях. Поэтому организациям необходимо оценивать пригодность их стратегий для осуществления в тех случаях, когда произошли изменения в окружающей среде. Организации должны быть осведомлены о том, что происходит вокруг них, чтобы понимать изменения и применять стратегии, необходимые для сохранения конкурентоспособности. Важность окружающей среды как для разработки, так и для реализации стратегии организации, заключается в том, что изменение внешней среды может изменить расклад сил. Поэтому, если имеют место быть значительные изменения в окружающей среде, организация должна реагировать на эти изменения. В противном случае, стратегии, которые она планировала реализовать, больше не будут жизнеспособными. Только это обстоятельство само по себе делает неопределенность внешней среды возможным препятствием для реализации стратегии.

Рассмотрение приведенной модели порождает мысль о том, что барьеры реализации стратегии находятся везде. В одной из публикаций [18], реализацию стратегии сравнивают с движением по минному полю. Использование этой метафоры подчеркивает важность и потенциальную опасность процесса внедрения стратегии для руководителей. Поскольку процесс внедрения является неотъемлемой частью успеха организаций, способность менеджера ориентироваться и управлять движением по «минному полю» имеет жизненно важное значение для предотвращения «смертельных случаев» для организации.

Знание опасностей (барьеров) реализации стратегии необходимо, но недостаточно. Остается вопрос, как это учитывать? Об этом в следующем разделе.

Среди наиболее полно проработанных в практическом плане выделяется модель реализации стратегии, предложенная Хребиньяк [19 – 21].

Перечисление барьеров, препятствий на пути реализации стратегии, приведенное выше, это только часть дела. Данная модель выполняет роль некой логической «дорожной карты», содержащей основные принципы, основанные на логике решений и действий при реализации стратегии организации. Модель дает «общую картину», которая позволяет менеджерам видеть и предвидеть проблемы выполнения. Однако, прежде чем представить эту модель, надо подчеркнуть три аспекта, связанные с ее использованием.

Первый аспект заключается в том, что для успешной реализации стратегии необходим комплексный подход к принятию решений и действиям. Перечисленные ранее барьеры процесса реализации стратегии и препятствия, с которыми сталкиваются менеджеры при реализации стратегии, могут быть преодолены только при последовательном, дисциплинированном подходе.

Второй аспект заключается в том, что предлагаемая последовательность по реализации стратегии может применяться повсеместно практически во всех организациях и отраслях. Она может дать рекомендации руководителю крупного холдинга или руководителю некоммерческой организации, руководству крупной или небольшой компании. Это связано с тем, что модель предлагает подход, определяющий общие критические проблемы выполнения, которые, если их проигнорировать, приведут к трудностям выполнения. Это само по себе ценно.

Третий аспект заключается в том, что значение конкретных решений или действий может варьироваться от организации к организации. Каждая стратегия и ее требования в какой-то мере уникальны, учитывая такие факторы, как культура компании, история, конкуренция, модели роста, компетенции и предыдущие успехи и неудачи. Следовательно, в определенный момент времени различным организациям, возможно, потребуется уделить особое внимание тем или иным частям общей дорожной карты. Проблемы и решения выполнения могут различаться даже в разных организациях, использующих одну и ту же бизнес-модель или набор руководящих принципов.

Модель, демонстрирующая последовательность ключевых циклов и действий при реализации стратегии, приведена на рис. 2.

Рис. 2. Последовательность ключевых циклов и действий реализации стратегии. Подготовлено на основе [21]

По сути модель представляет структуру типа «меню», которая определяет ключевые решения или действия стадии реализации стратегии, которые все организации должны рассматривать и принимать соответсвующие решения. Тот факт, что важность определенных решений и действий в разных организациях может быть разной, никоим образом не умаляет важности «меню» и потребности рассмотрения каждого пункта. В «меню» в логической последовательности перечислены варианты, которые менеджеры должны анализировать и реализовывать. В реальном мире всегда можно найти отклонения от логической модели.

Например, широко распространено мнение, что стратегия должна логически влиять на выбор организационной структуры. То есть структура должна отражать стратегию, которую реализует организация. Как уже упоминалось, принцип А. Чандлера «структура следует за стратегией» [17] не оспаривается. Однако, всегда ли структура логически следует стратегии в реальном мире? Нет, не всегда. Некоторые структурные подразделения или группы влияния могут быть настолько мощными, что они меняют модель и управляют выбором стратегии [21]. Поэтому возможные отклонения от модели не отрицают ее полезности. Отклонения от шаблона возможны, но они, конечно, не разрушают его основную логику и полезность. Далее рассмотрим элементы модели.

Модель, представленная на рис. 2 состоит из двух частей. Центральная часть показывает логический поток выполнения решений или действий. Стрелки на рисунке показывают этот поток. Справа от потока краткое содержание действий. Стимулы (стимулирующие воздействия по отношению к персоналу), например, указаны последними в модели, потому что стимулы не могут быть установлены до тех пор, пока не будут приняты предварительные решения о стратегии, краткосрочных задачах и структуре. Логично, что стимулы должны вознаграждать и подкреплять правильные решения, которые должны бесспорно предшествовать разработке этих стимулов. В тоже время корпоративная стратегия стоит во главе этого перечня действий. Это тоже логично, стратегия бизнес-единицы не может противоречить корпоративной стратегии, поэтому решения о стратегиях бизнеса основываются на корпоративной стратегии.