Для достижения согласованности долговременных целей и краткосрочных задач используются инструменты реализации стратегии. Существует ряд подходов, связанных с программами управления по целям или их ответвлениями, таких как сбалансированная система показателей или системы управления эффективностью предприятия, которые помогают интегрировать долгосрочные и краткосрочные бизнес-цели. Как эти программы способствуют такой интеграции, более подробно описано во второй части книги.

Далее на рис. 2 показано, что структура бизнес-единиц также важна для реализации бизнес-стратегии. Как и на корпоративном уровне, выбор структуры определяется стратегией. Стратегия бизнес-уровня и ее декомпозиция на краткосрочные операционные цели влияют на выбор бизнес-структуры. Структуру бизнес-единиц может ограничивать и корпоративная структура. Разные предприятия одной и той же компании могут сталкиваться с очень разными конкурентными ситуациями и, следовательно, могут иметь потребность в разных структурах.

Вопросы, обуславливающие выбор структуры на уровне бизнеса, в значительной степени, заключаются в степени централизации и децентрализации, а также затратах на содержание той или иной структуры и преимуществе, которое они обеспечивают. Особая роль отводится корпоративному центру. Взаимосвязь между стратегией и структурой наряду с издержками и преимуществами этой взаимосвязи будет подробно обсуждаться в разделе 2.2.

Структура бизнес-единиц определяет основные функции и операционные единицы, составляющие бизнес. Интеграция между этими основными операционными подразделениями или функциями так же, как и на корпоративном уровне, чрезвычайно важна. Координация рабочих потоков, эффективная передача соответствующих знаний из одной части бизнеса в другую и достижение интеграции для достижения бизнес-целей являются необходимыми составляющими успеха. Эти вопросы подробно рассматриваются в разделе 2.3.

Рассмотренные выше решения и действия по реализации стратегии не могут привести к положительному результату без стимулирования исполнителей и контроля за их результатами. С одной стороны, стимулы способствуют результативности[12], с другой стороны, контроль обеспечивает обратную связь о том, достигаются ли желаемые результаты деятельности. Средства контроля должны позволять пересматривать стимулы и другие факторы, связанные с выполнением, если желаемые цели не достигаются.

Стимулы имеют центральное значение для выполнения любого плана. Они демонстрируют то, что важно и что нужно. Закон действия Торндайка[13] [22] указывает, что поведение, которое усиливается стимулами, имеет тенденцию повторяться. Поэтому стимулировать следует не просто эффективную деятельность, а деятельность, направленную на реализацию ранее определенных стратегических и краткосрочных целей.

Контроль фактически является элементом управления, включающим цикл обратной связи. Они предоставляют информацию о достижении целей, вытекающих из стратегии и других аспектов нашей модели исполнения. Обратная связь важна, поскольку выполнение стратегии является адаптивным процессом. Любые планы, в том числе и по реализации стратегии, требуют корректировки (тонкой настройки планов, целей и методов реализации).

Кроме того, без надлежащего контроля невозможно обеспечить эффективные изменения и адаптацию, которые неизбежны в связи с изменениями во внешней среде уже в процессе реализации стратегии. Этот элемент настоящей модели, подробно рассматривается в разделе 2.4.

Однако обзор дорожной карты еще не завершен. Проблемы реализации стратегии, отмеченные ранее, предполагают, что при попытке заставить стратегию работать необходимо учитывать дополнительный набор факторов, а именно контекст, в котором принимаются решения и осуществляются действия по их исполнению (см. рис. 3).

Рис. 3. Контекст исполнительных решений по реализации стратегии. Подготовлено на основе [21]

Организационный контекст и контекст внешней среды чрезвычайно важны, поскольку и то, и другое может оказывать значительное влияние на процессы реализации стратегии и достигаемые результаты. Существует множество контекстуальных факторов, которые оказывают влияние на компании и действия по реализации стратегии. В модели рассматриваются наиболее значимые факторы, которые заслуживают внимания при объяснении успехов или неудач реализации стратегии: (1) управление изменениями, (2) структура власти в организации, (3) культура организации и (4) контекст лидерства.

Как уже указывалось, эти четыре пункта не являются независимыми, они во многом связаны друг с другом. Более того, можно с уверенностью утверждать, что все четыре области должны быть синхронизированы. Только в этом случае успех реализации более вероятен. Однако для достижения этой синхронизации руководители должны хорошо понимать каждую из этих четырех областей.

Управление изменениями. Преобразования в организациях всегда сложная и ответственная деятельность, а внедрение стратегии, практически всегда связано с изменениями. Исполнение стратегии может потребовать изменений в должностных обязанностях, организационной структуре, методах координации, людях, стимулах или средствах контроля. Эти изменения могут иметь жизненно важное значение для успеха. Но производственная практика показывает, что люди часто сопротивляются изменениям. Они могут явно или не явно попытаться саботировать изменения и привести к сбою усилий, связанных с выполнением стратегии. Таким образом, эффективное управление изменениями, очевидно, является важным компонентом в реализации стратегии. Внедрение стратегии представляет собой один из самых сложных примеров менеджмента изменений, поскольку часто затрагивает все стороны деятельности компании.

Более того, в быстро развивающихся отраслях компании должны думать о стратегии как итеративном цикле с четырьмя шагами: осмыслять ситуацию, делать выбор, реализовывать намеченное и вносить изменения [23].

Опыт показывает, что далеко не всегда изменения проходят гладко и в ряде случаев имеют катастрофические последствия. Тема управления изменениями, безусловно, чрезвычайно важная тема, и она будет подробно рассмотрена в разделе 3.1.

Культура. Организационная культура в учебной и специальной литературе рассматривается достаточно подробно. Это правильно, поскольку культура влияет на многое из того, что происходит (и не происходит) в организациях. Возможно, самое главное заключается в том, что культура отражает и влияет на стремление и ответственность персонала. Это справедливо и в случаях реализации стратегии. Когда менеджеры привержены успеху внедрения стратегии и чувствуют ответственность за достижения успешных результатов, успешное внедрение стратегии наиболее вероятно.

Культура организации, по общему признанию, является «мягкой переменной», которую трудно измерить и обнять. Тем не менее, ее присутствие ощущается во всем. В компаниях, работающих в одной и той же отрасли, на одних и тех же рынках, с теми же или похожими клиентами культура может отличатся значительно. Отличаются методы и стили управления, методы стимулирования, вовлеченность персонала, ориентация на результаты, ответственность и приверженность задачам, внедрение инноваций и прочее.

Организационная культура влияет на выполнение стратегии. Если культуру не поддерживают усилия по реализации стратегии, то она неприемлема и должна быть изменена. Однако, добиться перемен трудно. Культура один из самых трудных для изменения элементов организации. Поэтому в разделе 3.2 этот вопрос рассматривается дополнительно.