В бухгалтерии принято оперировать такими понятиями, как «баланс», «доход», «расход», «валюта» и т. п. Мы сейчас говорим о партнёрстве, что, в принципе, к бухгалтерии имеет самое отдалённое отношение. Тем не менее, в жизни, встречаясь с необходимостью выстроить какие-то отношения с кем-то, мы обычно взвешиваем последствия. Можно сказать, оцениваем: окупятся ли наши затраты на эти отношения.

В нашем случае любопытно взглянуть на следующие два списка.

Рис. 9. Плата за отношения с сотрудником.

На эти два списка можно посмотреть следующим образом:

То, что хочет руководитель от своего сотрудника – это, скажем так, список «покупок». В кавычках конечно, потому что такие вещи за деньги не купишь. Но мы здесь пофантазируем.

Представим себе, что руководитель набрёл на необычный магазин, где продаются качества, которые он хотел бы видеть в своих сотрудниках, а магазин гарантирует, что сможет эти качества в сотрудников покупателя имплантировать. Что выберет наш покупатель из списка покупок? Во сколько этот выбор ему обойдётся? Да и – чем придётся платить?

Ответ – пусть руководитель посмотрит левую половину списка – валюту. Платить придётся тем, что ждёт от него сотрудник.

Придя в обычный магазин, мы ведь сможем выйти оттуда с колбасой, не заплатив за неё, верно? Мы в принципе не можем ожидать, что, не отдав, можем что-то получить. Даже когда нас поздравляют с юбилеем, вручая подарок, этот дар, на самом деле, оплачен: нашим добрым отношением к дарящему, нашим даром ему на его юбилей и т. д.

Первое – зарплата. Сотрудник же получает зарплату! Вот пусть и будет инициативным, ответственным, самостоятельным и всё такое…

Хм… Давайте честно скажем вашему руководителю, что вы получаете зарплату за то, что вы подтягиваетесь 15 раз. За 100-процентное выполнение. 16-й раз (а это именно то, что так хочет получить руководитель, и что невозможно описать ни в одной должностной инструкции – ответственность, инициатива, самостоятельность) вы готовы подтянуться только в обмен на соответствующее отношение. Зарплата – не то, что заставляет брать рекорды. Зарплата – это то, что заставляет приходить на работу.

Второе возражение: «Так это же и есть торг! Ты мне – я тебе». Да, очень похоже. Грань очень тонкая. Но есть отличие. В торге мы считаем. Сколько раз ты сказал «Спасибо», столько раз я скажу «Пожалуйста». Не больше и не меньше. Вам, уважаемый читатель, может быть, приходилось сталкиваться с руководителями, которые даже вели на вас досье: что, кто, когда, кому сказал, как себя вёл, какие имеет «косяки» и заслуги. Вот это – действительно, торг. Мы же, говоря о партнёрстве, говорим об Обмене. Обмен по принципу «Всё-на-Всё». Я не смотрю, чей список больше, твой или мой. Если ты хочешь, чтобы я был для тебя таким, я буду, но и я ожидаю, что бы будешь таким на работе, как это требуется для результата.

Обмен «Всё-на-Всё» означает, что я принимаю тебя целиком, без расчёта. И я отдаю себя целиком. Обмен не означает тотальное соглашательство и отсутствие обсуждения. Наоборот, он именно и предполагает обсуждение того, что важно для каждой из сторон.

Всё, что вы уже прочитали, было лишь общими рассуждениями. Вы познакомились с весьма полезными матрицами «Состояний сотрудников» и «Управления», узнали, с какими состояниями сталкивается руководитель в повседневной практике и какими инструментами он может воспользоваться для решения задач. Пора переходить к детальному рассмотрению того, что же надо делать с каждым из состояний сотрудника.

Начнём с состояния «Уставший Монстр». Почему? По двум причинам.

1. Во-первых, потому, что вам наиболее интересно именно это состояние. Нам это известно, так как на многочисленных тренингах большинство участников, ознакомившихся с нашими подходами, в первую очередь спрашивали именно о том, что делать с «Уставшими Монстрами».

2. Во-вторых, это – наиболее сложный случай. После него остальные («Новичок», «Звезда», «Шланг») не то чтобы станут совсем простыми, но подход будет очень ясным.

Начнём, казалось бы, издалека.

Что вы делаете, когда у вас не заводится автомобиль? Наверное, и с вами случалось такое: вы выходите утром из дома, садитесь в свою машину, поворачиваете ключ зажигания, но – машина не заводится. Существует много разных способов справиться с ситуацией: проверить аккумулятор, наличие бензина и т. д. Ещё можно вызвать механика или эвакуировать машину в автосервис.

В любом случае никто не приступает к ремонту. Сначала все действия сводятся к тому, чтобы понять, что, собственно, в машине не работает, где случилась неполадка. Это – абсолютно логичная и оправданная схема, если дело касается какого-либо устройства. Например, если мобильный телефон не отправляет СМС, человек несёт его в сервис, где специалист сначала поймёт, в чём проблема, и только потом будет использовать некие инструменты, для того чтобы провести ремонт. Так поступают люди, когда выходит из строя некое материальное устройство, механизм, техника, девайс. Когда же речь заходит о другом человеке, мы частенько отказываемся от привычной и логичной схемы. «Неполадку» в человеке мы тут же начинаем ремонтировать.

Например, вашему ребёнку тринадцать лет, он всегда учился на 4 и 5, и вдруг у него за последние две недели – четыре двойки по разным предметам. Что делать? Варианты:

1. Сказать ему о важности образования;

2. Прочитать ему нотацию – так нельзя и вообще…;

3. Дать ремня;

4. Усилить контроль;

5. Сидеть над душой.

А что, если мы поступим с нашим ребёнком точно так же, как поступаем с нашим автомобилем? Прежде чем «ремонтировать» в ребёнке «неполадки», мы проведём тот шаг, который люди обычно пропускают. Этот шаг называется диагностика. Мы же делаем диагностику машины, неисправного механизма или приспособления. Давайте-ка сначала выясним, какие могут быть причины, по которым ребёнок перестал заниматься уроками? Варианты: конфликт с одноклассниками, конфликт с учителем, увеличившаяся нагрузка, болезнь, неадекватное требование учителя, сторонний интерес, первая любовь…

Почему же люди при общении с себе подобными избегают диагностики? Ведь все мы прекрасно понимаем, что без диагностики невозможно качественно провести ремонт механизма или другого устройства. Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо понять, как вообще человек попадает в ситуацию расстройства, демотивации, да и просто плохого настроения?

Для пущей наглядности выстроим весьма показательную схему Разрушения Настроя.

Рис. 10. Последовательность восприятия и действия.

В нашей схеме движение – по синей стрелке.

1. Все начинается с того, что у человека есть некое ожидание (синонимами, вернее, словами, близкими по вкладываемому нами смыслу к слову «ожидание», будут: интерес, мотив, установка, ценность, важность, цель, план, видение, комплекс и т. д.). Как ожидание попадает в голову человека? Не иначе, как из другой головы. Человек не рождается с ожиданиями, и он не берёт их просто из окружающей среды. Человек берёт их из социума (от других людей[2]). Большая часть этого социума – это его родители, а в дальнейшем – люди, которые его окружают, в том числе СМИ. Поверьте, если бы вы жили в племени «чумбу-юмбу», у вас были бы совсем другие ожидания (представления, видение) о том, как выглядеть, что носить и как проводить свободное время.