Что такое изменение в бизнесе? Какова его природа? Мы говорим о глобальных изменениях, типа смены рынка? Или мы говорим о каких-то ежедневных, ежечасных переменах в бизнесе?

Для начала ответим на вопрос «Что меняется?»

Анализ любого изменения, от самого глобального до самого незначительного, показывает, что оно всегда касается лишь трех бизнес-параметров: результат (обозначим его буквой Q), ресурсы ($[1]) и время (t¹). Вывод, который можно сделать, следующий: всякий бизнес – это баланс или уравнение, в одной части которого находится результат, а в другой – ресурсы (один из элементов которых – время).

Рис. 1. Зависимость результата от ресурсов.

Итак, бизнес – это весы, которые находятся в постоянном балансе. И вот что парадоксально: ваш руководитель, с точки зрения этого баланса, занимается саботажем. Он постоянно пытается нарушить этот баланс, накренить весы. Он разрабатывает планы, отдаёт распоряжения и мыслит в категории «слева добавить, справа убавить». Он постоянно хочет увеличения результата за счёт тех же ресурсов или же сохранения результата при уменьшении ресурсов, а иногда и то и другое сразу – слева прибавить, справа убавить. При этом он вполне добросовестно стремится к изменениям, от которых зависит положение фирмы на рынке. Разве не на это направлены такие задачи, как:

• Увеличить долю рынка на 15 % за счёт новой категории потребителей

• Снизить время оформления заказа на 40 % за счёт собственных инициатив

• Создать новый отчёт к вечеру текущего дня

От топ-менеджеров до руководителей линейного уровня исходят распоряжения, планы и задачи, суть которых – сделать больше за те же или меньшие ресурсы. Стало быть: слева прибавить, а справа убавить. Но это означает: нарушить баланс бизнес-уравнения Q=$t.

Если вся команда управленцев ежедневно предпринимает всё, чтобы накренить эти весы, возникает вопрос: почему они не падают? Почему бизнес не рушиться? Почему эти попытки приводят не к крену весов, а к развитию? Что удерживает весы в равновесии?

Очевидно, что в этой картинке присутствует какой-то элемент, который удерживает весы в равновесии при всё возрастающей тяжести их левой части. Этот элемент – ВЫ.

Рис. 2. Равновесие зависит от вас.

Ранее мы упоминали вас как кадровый ресурс, но только в смысле затрат на ваше содержание и развитие, сейчас мы говорим о вас как о ЧЕЛОВЕКЕ. О вас как о личности, как о сложной структуре, состоящей из физических, духовных, эмоциональных, волевых, интеллектуальных, моральных и ценностных аспектов. В этом свете очевидно важным становится умение руководителя (проводника изменений) работать именно с данным элементом уравнения, то есть с вами. Анализ и планирование результата важны, но как бы ни был точен расчёт, план не сработает, если вы не потащите его на себе.

Согласитесь, не ваш босс делает бизнес. Бизнес находится в ваших руках: вы ведёте переговоры с клиентом, вы составляете отчёты, вы считаете деньги и готовите анализ рынка, вы разрабатываете элементы новой маркетинговой стратегии, вы сводите склад и ищете нового подрядчика, пишете очередную программу и отлаживаете новую систему… Продолжать можно до бесконечности. Кстати, вы же водите дежурную машину, стоите у станка, моете пол, охраняете офис, упаковываете готовую продукцию и т. д. и т. п.

Ещё раз повторим, что, когда мы говорим об изменениях, то имеем в виду любые изменения – от маркетинговых стратегий до нового поручения офисному водителю. Поскольку вы являетесь ключевым элементом достижения, необходимо точно понять, какова же ваша природа с точки зрения исполнительности и мотивации. Вы нужны вашему руководителю для достижения результата. Не для выполнения работы, как многие думают, а именно для достижения результата. Выполнять работу – не то же самое, что достигать результата.

За счёт чего вы достигаете результата? Во-первых, за счёт вашего желания это сделать. Человек вообще ничего не делает без желания. Или делает весьма посредственно. У вашего желания есть немало оснований, например, мотив или интерес. Второе, что вам нужно для достижения результата, – это умение.

Таким образом, мы получаем двухфакторную модель с осями Х и Y (Х – хочу, У – умею). Попутно заметим: «умею» не равно «могу». «Могу» включает в себя как «умею», так и ресурсы, необходимые для выполнения задачи. Существует множество ситуаций, когда вы умеете, но не можете: умею и хочу копать, но лопаты нет – не могу копать ☺.

Если мы рассмотрим данную матрицу подробнее, то увидим, что в каждом из четырёх квадрантов находятся задачи, к которым у вас есть определённое отношение.

Рис. 3. Модель отношения исполнителя к задаче.

1. Внизу справа (хочу – не умею) – это задачи, которые принято называть «развивающие». Вы полны желания взяться за такую задачу, поскольку понимаете, что:

• Если вы хотите чего-то достичь, то вам надо через это пройти

• Вы хотите доказать, что на что-то годитесь

• Вы будете знать больше, если решите такую задачу

Правда, вы также понимаете, что, возможно, результат не будет высоким, есть вероятность ошибки и даже нарушения сроков. Можно также сказать, что в данном квадранте вы чувствуете себя новичком. Ваш руководитель тоже так считает. Он часто так и говорит, по крайней мере, себе: «В этом деле он/она новичок». Хорошо, пусть так – «Новичок».

2. Вверху справа (хочу – умею) находятся задачи «всё по плечу!». Каждый ваш руководитель хотел бы, чтобы все задачи были вам по плечу. Или, другими словами, чтобы вы были таким сотрудником, которого ваш руководитель считает «Звездой». Прекрасно!

3. Вверху слева (умею, но не хочу) – «тоска». Ещё недавно точно такие же задачи были вам по плечу, а сейчас они вызывают тоску и уныние. Дело не в том, что сама задача является тоскливой – задача есть задача. Дело в том, что недавно что-то произошло с вашим рабочим настроением. В такие моменты ваш руководитель вами весьма недоволен. Он считает вас этаким «Уставшим Монстром», поскольку, с одной стороны, вы всё умеете, а с другой, у вас что-то не то с настроем на работу. Хорошо, если он попытается понять, что произошло. Однако чаще он просто негодует, не понимает и на пике недовольства хочет вас уволить за такое отношение. Это самый простой способ: не хочешь – свободен. Но вы уже настолько умелы, опытны и профессиональны, что на вас держится 50–80 % бизнеса. Некоторые из этих задач действительно стали для вас рутиной, но вы понимаете, что выполнять их всё равно надо – в этом ваша зрелость. Хотя в некоторых ситуациях вы всё же чувствуете внутреннее сопротивление к выполнению, потому что это – ваш способ проявить свое недовольство по поводу какого-то внутреннего сбоя. Чуть позже мы подробно рассмотрим, что это за сбой.

4. Наконец, внизу справа (не умею и не хочу) – «отстой» (это не про вас, а про задачу ☺). Тут уже не руководитель, а вы сами должны спросить себя: «А что я тут делаю? Зачем мне работа, в которой я ничего не понимаю и которую, собственно, не хочу делать?». Таких сотрудников руководитель называет «Шлангами».

Глядя на эту матрицу, можно с уверенностью сказать, что абсолютно все люди (и в любом виде деятельности) перемещаются по всем четырём квадрантам. От «Новичка» до «Шланга», или от «Звезды» до «Уставшего Монстра». Не исключены перемещения и от «Уставшего Монстра» к «Новичку», как и в любом другом направлении. Порой это перемещение укладывается в рамки одного совещания, на котором вы присутствуете. Если же смотреть на работу в целом, то этот путь может занимать плюс/минус 3 года. Чем выше позиция в компании, тем длиннее кривая.