В конце 1997 года количество наименований не особо впечатляло: 500 DVD-дисков в основном со старыми фильмами. Рисковала только компания Warner Home Video, которая выпускала новые фильмы на DVD-дисках, и то только из-за того, что их руководитель по прокату видеофильмов, Уоррен Либерфарб, продвигал этот формат.
Джим Кук, прежде чем взять на себя ответственность за финансы и операции, рассмотрел бизнес-план Рэндольфа в качестве одолжения для Киш, его бывшей коллеги в Intuit, – в жизнеспособности данного плана он сильно сомневался.
Основываясь на своем опыте в качестве вице-президента по финансам и операциям в Internet Shopping Network, Кук видел проблему почти в каждой из предлагаемых операций видеопроката: затраты на рабочую силу для заполнения заказов были слишком высоки, а расходы на замену сломанных и потерянных DVD-дисков были непредсказуемы. DVD-проигрыватели все еще были дорогостоящими, а наименований было слишком мало для того, чтобы вызвать интерес основных потребителей. Технология была слишком сомнительной, даже салоны видеодубликаций испытывали проблемы со стандартизацией копий, так чтобы все DVD-диски работали на любом видеоплеере.
После первых же встреч с Куком Рэндольф и Киш внесли разумные исправления для каждого из препятствий, упомянутых им, и к новой встрече подготовили обновленный план.
В тот момент, когда Кук решил, что хочет присоединиться к этому начинанию, Рэндольф многозначительно спросил его: «Джим, не думаешь ли ты, что, когда мы разберемся со всеми этими «А что если?», это создаст такой высокий барьер для проникновения на рынок, что никто другой не сможет справиться с этим, потому что это будет настолько сложно?»
Первые три месяца Кук работал в качестве нового начальника по почтовым средствам обслуживания на Меридиан-роуд в Сан-Хосе, изучая о почтовой службе США все, что возможно. Способность доставлять товар экономично, быстро, в целости и сохранности могла либо возвысить их новую компанию, либо разрушить ее, поэтому было очень важно разобраться со всеми тонкостями работы почтовой службы.
Смит взяла на себя ответственность за дизайн конвертов и, учась на своих прошлых ошибках, привлекла внешнюю дизайнерскую фирму для быстрой работы с десятками возможных компоновок, размеров, выбора чернил и бумаги.
Она поручила Куку, Киш и Лоу попросить своих друзей и членов их семей в разных уголках страны помочь проверить каждую из версий. В течение нескольких недель они отправляли по почте тестовые партии туда и обратно, прося своих тестировщиков сообщать по электронной почте о состоянии конвертов и самих DVD. В то время у многих не было DVD-проигрывателей, поэтому им часто приходилось просить своих тестировщиков отправлять эти диски обратно, чтобы они смогли проверить на офисных видеопроигрывателях, не повредились ли диски во время пересылки.
Команда спорила насчет того, оставлять ли название компании на упаковке, чтобы препятствовать краже DVD-дисков, спорили даже насчет мельчайших деталей, например, где нужно поместить штрих-код, который позволит посылкам избежать попадания в высокоскоростные барабанные сортировальные машины, которые часто разрывали конверты и разбивали диски. Должностные лица почтового отделения Сан-Хосе даже позволили Куку скидывать изо дня в день подставки с DVD-дисками в их сортировальную машину, чтобы посмотреть, что с ними произойдет.
Медленно, спустя некоторое количество операций, формировались элементы жизнеспособности системы исполнения заказов. Рэндольф узнал о «скип-шиппинге» – способе пропуска всего процесса автоматизации путем сортировки почтовых посылок в двадцать семь мешков по районам и их доставки напрямую на погрузочную платформу почтовой службы. Как только компания Netflix начала функционировать, Кук сделал последний тираж в почтовом отделении, наполнив свой Merkur Scorpio мешками с посылками, и принес их на погрузочную платформу до 21:00.
Результатом их экспериментов стал трехслойный конверт, сделанный из жесткого, но легкого картона, в который могли вмещаться сразу три диска и который мог сгодиться для обратной отправки, после того как была сорвана лента с исходным адресом.
Кук также экспериментировал с планировкой для крошечного DVD-хранилища, контролировал рабочих, чтобы посмотреть, как быстро они могли найти нужные диски, упаковать и пометить их, а также сортировать их в почтовые мешки. Миниатюрная репродукция магазина Blockbuster оказалась наиболее эффективной схемой расстановки. DVD-диски висели в стеклянных конвертах на настенной панели с отверстиями, которые находились на стене и рядах полок, установленных в середине комнаты. Проходы были настолько узкими, что через них мог пройти только один человек. Вероятно, это не соответствовало Стандартам административной безопасности и гигиены труда, но Кук счел, что у них будет достаточно времени, чтобы усовершенствовать работу по выполнению заказов, поскольку они постепенно набирали обороты.
Процесс выбора названия для компании растянулся на несколько недель. Рэндольф зарегистрировал ее под названием Kibble Inc., намекнув на то, что прежде всего «собаке» придется захотеть поесть «сухого корма »[7]. Рэндольф, Киш и ее муж Кирби во время «мозгового штурма» создали рабочий список возможных названий вскоре после того, как они переехали в офис Скотс Вэлли.
Они решили, что название должно состоять из двух слогов – например, чего-то, касающегося интернета, и чего-то, относящегося к фильмам. Однажды днем они все вместе начертили на доске в офисе Рэндольфа колонки с кинематографическими терминами и интернет-сленгом и сопоставляли их.
Рэндольф оставил список на доске и попросил членов команды дополнить его. Его фаворитом было название Replay.com, но остальными претендентами были Directpix.com, NowShowing.com, Netflix.com, eFlix.com и CinemaCenter.com. Парочка Драутмен и Мейер отдали свое предпочтение названию Luna в честь черного лабрадора-ретривера, который каждый день провожал Рэндольфа до работы, а также из-за безумной [8] натуры их предприятия.
Поскольку оставалось не так много времени на разработку и печать нового логотипа для рекламы и продвижения, Смит подтолкнула их к тому, что пора уже определиться с названием. Бульшая часть команды уже отдала предпочтение одному из названий, поэтому в один прекрасный день без всякой скромности они заявили: «Мы – NetFlix !»[9] Они сопоставили новое название (с заглавной F, чтобы подчеркнуть причастность к фильмам) с фиолетово-белым логотипом, на котором был изображен размотанный рулон кинопленки.
В январе 1998 года Рэндольф и Смит начали формулировать стратегию запуска и привлечения клиентов с помощью Кори Бриджес – яркого, импульсивного двадцатидевятилетнего менеджера по продукции, который работал с ними в компании Borland. Бриджес отходил после стрессовой деятельности в Netscape Communications, где он помог выпустить культовый интернет-браузер компании. Его специальность заключалась в отслеживании новостных групп и групп с обсуждениями сети Usenet – предшественника блогов для распространения информации о новых продуктах среди ранних последователей технологий.
Рэндольфу и Смит пришлось потрудиться, чтобы убедить Кори отложить свои планы стать голливудским сценаристом и вместо этого помочь Netflix. Менее чем за два месяца до запланированного открытия Бриджес уступил им, в основном потому, что восхищался Рэндольфом и ему понравилось работать с тихой и умелой Смит в Borland. «Я буду работать только 50 часов неделю, максимум 60», – предупредил он.
Инженер, сосед по комнате в Калифорнийском университете в Беркли, его познакомил Бриджеса с Usenet, университетским предшественником интернета, и с узконаправленными новостными группами, в которых постоянно велись дискуссии на разные темы, начиная с эзотерических научных теорий и заканчивая породистыми щенками. Бриджес наблюдал за тем, как развивалась Всемирная паутина, как формировались причудливые онлайн-сообщества и как в них появлялись свои собственные законодатели вкусов, агрессоры и тихони – прямо как в реальном мире. Динамика виртуальных обществ завораживала его, и он внимательно изучал их.
