Зачем государству такие бизнесмены? Да незачем. С них можно только брать налоги и постоянно проверять. А почему мимо кассы проходят «дорогие» нам «Роснефти» и «Газпромы» и иже с ними? Для меня загадка.
Наша страна декларирует полную поддержку малого предпринимательства, тем, кто платит налоги. И что? Это остается только декларациями. Как бы мне и многим ни было бы жаль, но, если бы я имел возможность лично задать вопрос Президенту, я бы спросил: почему человек, работавший всю свою жизнь, с малолетства, делавший малый (микро) бизнес, приносивший реальную пользу людям, получает пенсию в таком размере?
Сильно сомневаюсь, что мне бы дали адекватный и логичный ответ. Скорее всего, меня бы послали куда подальше или ушли от ответа. Максимум – дали бы задание профильному министерству проработать этот вопрос. Только кому от этого легче?
Но вернемся к теме книги.
Как работать в малом бизнесе? Как прийти к этому решению? Какие преимущества дает малый масштаб? Тут сразу вспоминается фраза «размер не имеет значения». Еще как имеет!
Наша цель – из микро перейти в разряд малого, затем стать средним, а дальше можно и в большой. Но это, скорее, мечты. Конечно, они не слишком соответствуют реальности. Без больших денег, а главное – так называемого «административного» ресурса, дорога закрыта. Думаю, меня поймут многие. Мы делали и делаем все без какой-либо поддержки, без крупных вложений, на свой страх и риск, главный из которых – это все потерять, когда станешь «большим». Примеров тому – масса. Например, «Евросеть», создатель которой вынужден был иммигрировать из страны. Хочу оговориться: не считаю, что у нас все так плохо с регулированием предпринимательства, что есть только плохие и некомпетентные чиновники, но практика неумолима.
И, тем не менее, малый бизнес очень интересен и лишен всех чудовищных недостатков большого, при этом превалирует над «микро», потому как там слишком мало денег. Я не говорю о том, что из «микро» нельзя прийти к малому, а оттуда в средний, но точно не в большой. Слишком редкий случай.
Перейдем, наконец, к характеристике микро, или, для простоты, «малого бизнеса».
Первое – это гибкость.
Много ли крупных корпораций смогли диверсифицироваться под гнетом технического прогресса или обстоятельств конкурентной жизни? К счастью, нет, потому что слабые всегда должны уходить. Это закон природы. Вот пример, думаю, понятный всем, – Nokia. Гигант и мастодонт мобильных гаджетов. Что с ним стало? Умер, как есть, не сумев вовремя уловить новые веяния спроса, не сумев сделать технологический прорыв.
Переориентировать целую компанию в условиях ускоряющейся смены ориентиров, изменения законодательства, прогресса в технологиях – это вам не орешек расколоть. Есть прекрасная фраза: «Взобраться на вершину и удержаться на ней – разные вещи». Есть и другие, из области спорта: «Стать чемпионом сложно, но гораздо сложнее удержать титул». И подобных примеров много. Раньше все было немного проще, понятия, да и мир вокруг, были другими. Сейчас, создав успешный бизнес, ты не можешь рассчитывать даже на минутное расслабление. Время ускорилось. И это так же прямо касается бизнеса. Сегодня ты на коне, а завтра – у разбитого корыта.
Приведу простой пример из нашего опыта. До определенного времени не существовало цельного понятия «аккредитация» в государственном масштабе. И в один момент все то, что ранее было незыблемым (аккредитацией занимался непонятно кто, в большинстве случаев – Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (ФАТРИМ), стало вдруг очень зарегулированным, даже чересчур (функции государственной аккредитации лабораторий и органов по сертификации стала исполнять Федеральная служба по аккредитации (ФСА). Конечно, с точки зрения закона ситуация изменилась в лучшую сторону. Но я скажу, как есть на самом деле: да, ушли с рынка откровенные мошенники (далеко не все), да, стало сложнее обманывать потребителей (опять же, эти ребята нашли свои лазейки в виде закрытия старых, откровенно левых органов и лабораторий и открытия новых на том же фундаменте); и самое главное – очень многие законопослушные компании остались не у дел, просто не смогли подстроиться, вовремя выполнить жесткие условия легального существования. Последнее, на мой взгляд, – самое важное. Хорошо, конечно, что с рынка ушли несколько процентов недобросовестных товарищей, но куда хуже, что пришлось уходить и далеко не самым плохим компаниям, с большим опытом, квалифицированным кадровым составом. У нас было несколько таких примеров.
Одна компания, как оказалось, единственная в России с такой областью аккредитации, вынуждена была все переоформлять на новое юридическое лицо, при том что имелись международные партнерские соглашения на протяжении пятнадцати лет. Занимаются маяками. И из-за дурацкого отношения государственных чиновников они получили отказ в очередной аккредитации, будучи легитимными на протяжении пары десятилетий. Мы, конечно, помогли исправить ситуацию. Но это стоило немалых усилий, и финансовых, и – особенно – временных издержек. Что называется, «хотели, как лучше, а получилось…».
Диверсификация деятельности целой компании – процесс очень сложный, а в условиях ускоряющегося времени еще и опасный. Если быстро не смог «поймать волну», то дальше все будет тщетно.
Второе отличие – это скорость принятия решений.
В условиях малого бизнеса решения принимаются, как правило, гораздо быстрее, так же, как и претворяются в жизнь. Кто-то из наших российских авторов бизнес-литературы привел пример, когда маленькая телекоммуникационная компания конкурировала за лакомые куски в регионах России с крупными игроками. Как ни странно, эту конкуренцию «малыш» выиграл за счет скорости. Пока великан думал, рассуждал и прикидывал, продавец просто получил все, что хотел, от другого. Так «малышу» удалось существенно развить свой бизнес и построить уже средних размеров компанию. Поэтому, если вы будете действовать, как принято в корпорациях, то обязательно проиграете. Гибкость и скорость принятия решений – главное, что отличает малый бизнес от большого.
Кроме того, следует помнить, что структура построения малого бизнеса может и должна отличаться от крупного и среднего. Если вы не готовы финансово, а главное – морально к работе в совершенно другом формате, когда полномочия делегированы почти на сто процентов, когда выработка стратегии и принятие решений зависит далеко не только от вас, то нет никакой нужды пытаться изображать то, чему быть не следует. Нассим Николас Талеб: «Если вы увеличите какой-то коллектив в десять раз, его свойства не сохранятся, он превратится в нечто иное. Вместо эффективных разговоров на конкретные темы начнутся обсуждения абстрактных понятий, разговоры станут более интересными, может быть, более учеными, но, увы, менее плодотворными» («Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса»). По ходу повествования в этой главе я еще не один раз буду ссылаться на мысли этого умнейшего философа науки и бизнеса первых двух десятилетий двадцать первого века, с моей точки зрения. И это неспроста. Не поленитесь и прочтите, если не все его труды, но хотя бы указанный выше труд.
Теперь хочется сказать непосредственно о бизнесе услуг. Мы не будем рассуждать об услугах прачечной или сапожника, хотя любой бизнес услуг в той или иной степени схож, стоит на одних и тех же постулатах. Мы говорим о консалтинговых или консультационных услугах. Это могут быть форматы и B2В (бизнес для бизнеса), и B2C (бизнес для потребителя или частного лица). Так определяет консалтинг российская Википедия – деятельность по консультированию руководителей, управленцев по широкому кругу вопросов в финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической, экспертной сферах. Цель консалтинга – помочь системе управления (менеджменту) в достижении заявленных целей. Иными словами, консалтинг – это управленческое консультирование по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности, оказываемое внешними консультантами для решения той или иной проблемы. Я бы добавил, что, на мой взгляд, понятие «консалтинг» включает в себя консультирование не только управленцев и руководителей, но и частных лиц для решения тех же задач в сфере финансов, юриспруденции, технологии и т. п. Таким образом, скажем, риэлтерский бизнес тоже вполне можно считать консалтингом. Даже сервис продавцов-консультантов, который присутствует почти в любом магазине, – из этого ряда. Ведь каждый консультант призван помочь клиенту принять наиболее подходящее решение, используя свои знания и умения. Адвокат, юрисконсульт, финансист, профессиональный кадровик – все они из сферы консалтинга. Поэтому хотелось бы поговорить в этой книге конкретно о бизнесе услуг в сфере консалтинга или интеллектуальном бизнесе в более широком, может быть, не совсем привычном формате.
