Однажды в компании «Герольдмастер» я столкнулся со странной ситуацией – компания упорно наращивала объем рекламы, а продажи не росли. Мы разрабатывали рекламные буклеты для разных типов клиентов: органов местного самоуправления, сельскохозяйственных и промышленных предприятий, общественных организаций. Отдел рекламы работал не покладая рук, чтобы рассылать их сотнями каждую неделю клиентам разных типов. Вначале это дало рост обращений клиентов и рост продаж, он продолжался несколько недель, а после этого статистики «застряли», несмотря на все усилия, рост прекратился. Естественно, что в первую очередь мы проверили работу отдела продаж, но там было все в порядке, ребята работали очень хорошо, и если что-то и можно было улучшить, то это не оказало бы какого-то значительного воздействия. После того как мы проанализировали статистики всех подразделений компании, то обнаружили, что статистика приемной перестала расти за пару недель до того, как остановился рост продаж.

В результате анализа было обнаружено, что причина заключалась в перегрузке секретаря приемной: он был настолько перегружен работой, что клиенты не могли дозвониться в компанию. Это чертовски обидно, так как наши буклеты создавали интерес к продукции компании, а клиент просто не мог дозвониться в компанию. Вполне возможно, что клиенты, заинтересовавшись благодаря нашей рекламе идеей создания собственных наград и корпоративных сувениров, обращались к конкурентам. После того как мы выяснили причину, устранить ее не составило труда. К офисной АТС подключили еще один системный телефон, и в приемной появился еще один секретарь. В результате статистики обращений клиентов и затем статистики продаж продолжили свой рост.

Если бы у нас не было бы вообще графиков еженедельных статистик, на то, чтобы обнаружить проблему, могло уйти гораздо больше времени. И все это время мы работали бы на конкурентов. И скорее всего, руководители начали бы придумывать какие-то «новые» решения для увеличения продаж, которые бы ничем не помогли, а только отнимали бы силы у членов команды.

Для того чтобы постоянно оценивать ситуацию, в компании используется Информационный центр организации¹⁵ (ИЦО) – это просто доска или даже место на стене, где расположены в три ряда основные статистики всех подразделений. Они расположены в последовательности, которая отражает общую последовательность выполнения функций в соответствии с оргсхемой.

Информационный центр – приборная панель управления компанией. Даже современным самолетом или даже автомобилем невозможно управлять, не имея приборов, которые показывают параметры отдельных узлов. Бизнес – не менее сложный объект для управления, и чтобы он был под контролем, необходимо также иметь приборную панель, такую как ИЦО. Информационный центр обычно расположен в таком месте, чтобы его могли видеть не только руководители, но и каждый член команды. Например, в нашей консалтинговой компании ИЦО висит на видном месте, и его могут видеть не только сотрудники, но и любой посетитель офиса. Иногда руководители опасаются, что конкуренты могут увидеть графики статистик и как-то это использовать. Опыт показывает, что за все время использования у нас никогда не возникало проблем с тем, чтобы кто-то подсмотрел наши статистики и это нанесло какой-то ущерб. Использовать статистики не так-то просто. Когда вы начнете делать это в своей компании, то убедитесь, что вам придется приложить немало усилий, чтобы все хорошо понимали, что именно эти статистики означают. Для того чтобы использовать ИЦО, необходимо хорошо знать и оргсхему компании, и особенности ее работы, так что скрывать статистики не имеет никакого смысла.

На ИЦО выносят главные статистики каждого отделения, обычно их три или больше. Несмотря на то что у каждого отделения или сотрудника есть один ЦКП, чтобы хорошо управлять его производством, недостаточно одной статистики. Нужно также измерять подпродукты, которые приводят к производству ЦКП. Например, чтобы продавец в области корпоративных продаж мог заключить договор, ему необходимо постоянно производить несколько подпродуктов:

• Контакты с новыми потенциальными клиентами.

• Презентации новым клиентам.

• Коммерческие предложения.

Чтобы понять, что происходит в его работе, кроме его главной статистики «стоимость заказов по заключенным договорам» следует использовать несколько статистик, каждая из которых измеряет соответствующий подпродукт:

• Количество имен новых клиентов, внесенных в базу.

• Количество презентаций продукта компании новым клиентам.

• Количество переданных клиентам коммерческих предложений.

Возможно, вы сталкивались с ситуацией, когда главная статистика продавца напоминает пилу: она идет то вверх, то вниз. Часто эта пила имеет довольно стабильный характер: одну неделю она идет вверх, две следующие – вниз и т.д. Причина этого в том, что, когда продавец занимается тем, чтобы довести клиентов до сделки, он забывает про такой подпродукт, как презентации новым клиентам, или даже про то, что необходимо вообще вступать в контакт с новыми клиентами. В результате его ЦКП испытывает постоянно «взлеты и падения». Все бы ничего, но эта «пила» оказывает влияние и на все остальные подразделения компании. Они также подключаются к этому «ритму», и всю команду в результате лихорадит.

Распознать эту проблему помогают статистики подпродуктов. Если они сформированы правильно, сам сотрудник и все остальные поймут, в чем причина происходящего.

На этом рисунке (1) – это неделя, когда продавец, завершив самых горячих клиентов, поднял статистику по сделкам и обнаружил, что ему уже некому продавать. Ведь в это время он не занимался получением новых клиентов и презентациями. Поэтому он бросается срочно получать новые контакты, а набрав новых клиентов на этапе (2), он начинает делать им презентации и готовить коммерческие предложения, снова забрасывая поиск новых клиентов. Поэтому на этапе (3) статистика сделок растет, а статистики по новым клиентам низкие.

Чтобы такого не происходило ни в продажах, ни в любом другом подразделении компании, необходимо измерять статистики и следить за уровнем производства основных подпродуктов. «Пила» в статистиках обходится компании слишком дорого, она съест весь потенциал роста.

Если каждая статистика компании растет всего лишь на 1,35% в неделю на протяжении 52 недель, доход вырастет более чем в два раза. Но мало кто может похвастать тем, что его компания удваивает доход ежегодно на протяжении длительного времени, так как за ростом следует падение, которое сводит на нет усилия. Чем больше размах «пилы», тем ниже эффективность работы. Когда нет заказов, многие подразделения простаивают, а текущие расходы при этом не снижаются значительно. Так что хорошее управление производством подпродуктов и ЦКП каждого члена команды может обеспечить как повышение эффективности, так и значительный рост.

Использование ИЦО позволяет безошибочно определить, где в деятельности компании в данный момент находится самое узкое место. Зная это, в процессе планирования работы подразделений можно верно определять приоритеты. Это позволяет направлять усилия команды на выполнение именно тех функций, которые принесут максимальную отдачу.

Конечно, такое административное действие, как измерение результатов, занимает некоторое время. Но я не видел ни одной должности, на которой на измерение результатов и рисование графиков статистик тратили больше 20 минут в неделю. Зато часто встречал возражения среди сотрудников, когда требовалось начать вести статистики. Распространенное возражение: «Зачем тратить на это время, лучше потратить время на работу». Источник этого возражения – непонимание принципов командной игры, а лучший способ справиться с таким возражением – просто объяснить эти принципы, например, дать прочитать эту книгу. Большинство людей, которые работают рядом с нами, хотят работать и приносить пользу, и если даже сопротивляются внедрению каких-то новых правил игры, то только из-за того, что не понимают, зачем они нужны.