Принцип «ринги» предполагает для руководителя возможность обойтись без созыва специального заседания путем получения согласия на решение вопроса в процессе опроса нижестоящих сотрудников. Он облегчает практическое применение предыдущего принципа, но, естественно, не действует при необходимости принятия решений стратегического масштаба. В остальных случаях принцип «ринги» обеспечивает сразу несколько преимуществ, позволяя сэкономить время на проведении совещаний и демонстрируя индивидуальный характер отношений начальника и подчиненного, т. е. используя чисто психологический фактор. В отечественных условиях этот принцип весьма актуален, учитывая традиции многочасовых заседаний, каждый участник которых считает своим долгом отметиться перед шефом, блеснув интеллектом и эрудицией.

Принцип «поощрения свободы дискуссий» предполагает не просто возможность свободно высказать руководителю собственную точку зрения, но и прямую моральную мотивацию им любых инициатив со стороны подчиненных. На практике данный принцип реализуется в рамках таких операционных подсистем HR-менеджмента, как подготовка руководящих кадров, повышение квалификации, моральная мотивация. Он очень актуален для отечественных руководителей, многие из которых строят свои отношения с подчиненными на совершенно ином принципе: «Думать будешь, когда на мое место сядешь!».

Принцип «труд сейчас — деньги потом» определяет отсутствие необходимости специальной мотивации сотрудников, построенной на «авансовой схеме». Основным мотивом к эффективной трудовой деятельности должно стать удовлетворение сотрудника от хорошо выполненной работы. Дополнительное материальное вознаграждение при этом возможно, но не обязательно. В России данный принцип неприменим, поскольку был полностью дискредитирован еще в эпоху административно-командной экономики.

Принцип «заслуги запоминаются, а просчеты записываются» предполагает нецелесообразность обязательной фиксации всех достижений сотрудника в глазах компании и прямо противоположное отношение к его ошибкам. Данный принцип на практике реализует одно из концептуальных положений кадровой стратегии японских компаний: максимальная эффективность труда как норма поведения, подтверждающая преданность сотрудника компании, любое нарушение – доказательство не только некомпетентности, но и нелояльности. В данном случае россиянам ближе американская школа персонального менеджмента, предполагающая необходимость адекватной реакции руководства как на заслуги, так и на промахи подчиненного. Поэтому в нашей стране такой элемент японского опыта может реально использоваться лишь там, где работодатель уже создал для всего трудового коллектива оптимальные условия труда и вправе рассчитывать не только на лояльность, но и на личную преданность персонала.

Принцип «отсутствие привилегий для отдельных категорий сотрудников» имеет больше психологическую, нежели социально-экономическую направленность. Он выражается в общей для всего персонала спецодежде, общих столовых, отсутствии отдельных кабинетов у большинства менеджеров и т. п. Теоретически данный принцип призван сблизить различные категории сотрудников, заставить весь персонал подразделения и компании ощущать себя единой командой. Практически же он является одним из методов идеологической обработки персонала. В российских условиях доказал свою несостоятельность еще в период экспериментов с коллективным самоуправлением во второй половине 1980-х годов.

Принцип «моральное осуждение руководителей и коллег сильнее экономических или административных санкций» является развитием еще одной особенности японского национального менталитета. Исторически сложилось, что главной опасностью для японца была «потеря лица», т. е. уважения в глазах окружающих. Учитывая это, администрация считает вполне достаточным наказанием для сотрудника выражение ему своего недовольства, в том числе и публичного (при серьезных нарушениях). Использование данного принципа в отечественных условиях целиком зависит от фактически сложившихся личностных отношений и психологического климата в конкретном трудовом коллективе.

В заключение обзора японского опыта рассмотрим особенности используемых в Японии ТЕХНОЛОГИЙ HR-МЕНЕДЖМЕНТА:

1) в части технологий отбора персонала:

• обязательное для большинства кандидатов, особенно для выпускников образовательных учреждений, выполнение письменных эссе на тему: «Почему я хочу работать именно в данной компании и как мои жизненные цели согласуются с ее целями?» (таким образом, от кандидата требуется подтвердить не только осознанный характер выбора работодателя, но и потенциальную преданность его интересам);

• групповые дискуссии (в процессе которых кандидаты на трудоустройство должны доказать друг другу свою психологическую совместимость с работодателем) с обязательным участием штатного психолога компании, оценивающего не столько аргументированность изложенных доводов, сколько их искренность;

• первоочередное внимание при отборе к таким качествам потенциального сотрудника, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива (по мнению большинства японских работодателей, для работника важны не столько специализированные знания, сколько способность постоянно учиться, работать в команде, совмещать профессии);

2) в части технологий корпоративного обучения персонала:

• ориентация любых профессиональных образовательных программ на развитие памяти (так, для продолжения обучения в рамках программы сотрудник должен сначала запомнить около 1200 иероглифов и 300 цветов);

• высокая интенсивность и продолжительность обучения (например, в учебном центре корпорации Mitsubishi занятия начинаются в 7: 30 утра и с небольшими перерывами продолжаются до 21 часа);

• особое внимание к развитию трудолюбия и усидчивости (что по очевидным причинам очень актуально для отечественных условий);

• массовая «зубрежка» как метод усвоения знаний и развития памяти, распространяемая даже на обучаемых из числа топ-менеджеров;

• жесткая система экзаменов (не только теоретических, но и квалификационных, для рабочих профессий);

• повышенное внимание к технике безопасности и, как результат, один из самых низких в мире показателей производственного травматизма (очень актуально для современной России, где этот показатель вырос даже по сравнению с дореформенным периодом);

• развитая система наставничества как метода подготовки сотрудников любого уровня от рабочего до менеджера (еще в 1960-х годах заимствованная японцами у советской школы управления персоналом и в дальнейшем творчески ими дополненная с учетом специфики национального менталитета);

3) в части технологий оценки персонала:

• наличие специальных методик оценки качества самого процесса труда, ориентирующих персонал на выполнение плановых заданий, рациональное использование рабочего времени, усиление исполнительской дисциплины (т. е. на улучшение внутренней организации труда);

• наличие специальных методик оценки результатов труда, ориентирующих управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (финансовые результаты, снижение брака и т. п.);

• активное применение методов групповой публичной самооценки (так, на собрании коллектива подразделения каждый из сотрудников должен оценить свой вклад в результаты его работы, специально подчеркнув допущенные ошибки и извиниться за них);

4) в части технологий организации труда персонала:

• ориентация на долгосрочное планирование процесса внутрифирменного движения трудовых ресурсов, предполагающего смену сотрудниками профессий и должностей каждые 3–5 лет;

• приоритет не вертикальных (как в США или в России), а горизонтальных должностных перемещений;

• ориентация на небольшие, компактные подразделения (цеха, участки, отделы), где весь персонал работает в одном просторном помещении без перегородок и нет отдельных кабинетов для руководства;