Уже отмечалось, что для Европы и США, напротив, характерна практика жесткого разделения жизни персонала на трудовую и частную (в последнюю работодатель принципиально не вмешивается). Для ментальности же россиян характерно постоянное смешение деловых и личных интересов. Поэтому рассматриваемый здесь принцип может найти определенное применение и в отечественных условиях.
В-третьих, отметим ориентацию на долгосрочные производственные и человеческие связи как первооснову кадровой работы на предприятии. Практической реализацией этого принципа стала концепция пожизненного найма (гарантированной занятости). В свое время она выступала «визитной карточкой» японской школы HR-менеджмента, известной всему миру и вызывающей откровенную зависть у многих европейских или американских работников, панически боящихся безработицы. Однако уже несколько десятилетий как эта концепция стала фикцией, несовместимой с условиями глобализации экономики и активным выводом капиталов за пределы Японии. Для США как «нации эмигрантов» она была изначально неприменима. В России возможность ее реализации по несколько упрощенной схеме определяется отраслевой принадлежностью предприятия.
ПРИМЕР
Так, в большинстве отраслей, где преобладают универсальные по характеру труда специальности (слесарь, бухгалтер, механик и т. п.) использование концепции пожизненного найма откровенно противоречит закону «перемены труда» и вряд ли будет оправданно в отношении большинства исполнительского и младшего руководящего персонала. Иная ситуация сложилась в отраслях, большинство сотрудников которых имеют узкую, именно отраслевую профессиональную специализацию (железнодорожный транспорт, банковское и страховое дело ит.п.).
В-четвертых, этоориентация на всемерное стимулирование группового коллективизма и тяги к совместной трудовой деятельности. На практике эта идеология определяет преобладание коллективной или групповой мотивации над мотивацией индивидуальной. С первого дня работы сотрудников убеждают, что достигнуть реальных успехов в работе они могут только будучи командой. Соответственно, компания не дает индивидуальных оценок, но отмечает результат работы всего коллектива. Находясь в принципиальном противоречии с западной моделью «воинствующего индивидуализма», японская идеология управления здесь более адаптируема к социальной и трудовой ментальности россиян.
Следующим объектом обзора выступают БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, заложенные в кадровую стратегию японских корпораций. Вначале выделим универсальные принципы, характерные для японской школы общего менеджмента.
Принцип «гармония превыше всего» отражает такую особенность национального японского менталитета, как приоритет внутренней красоты и гармонии в любых сферах человеческих отношений, процессах, материальных объектах над «голой» их функциональностью и максимальной эффективностью. С позиции мироощущения японца по-настоящему совершенно то, что не только максимально эффективно, но при этом еще и красиво. Практическим проявлением этого принципа являются такие устаревшие, по мнению европейцев или американцев, корпоративные традиции, как ритуалы проведения совещаний, деловой переписки, межличностного общения. У российских фирм, большинство из которых имеет стаж менее 20 лет, такие традиции просто не успели сформироваться.
Принцип «преданность идеалам фирмы» выражает необходимость для всех сотрудников строго соблюдать не только «букву», но и «дух» соответствующих регламентов и устных распоряжений руководства. В американской школе HR-менеджмента наиболее близким корпоративным принципом управления выступает «компетентность, ответственность и лояльность работодателю». В отечественных условиях идеалы компании еще очень не скоро смогут стать идеалами и ее работников.
Принцип «фирменный стиль менеджмента компании» сегодня востребован в большинстве развитых стран, постепенно внедряясь и в России. Наиболее наглядными его проявлениями выступают головные уборы, спецодежда, значки, чемоданчики с инструментами, украшенные символами и цветами компании. Вероятно, исключительно японским проявлением фирменного стиля останется только гимн компании. Более «продвинутым» и требующим специального обучения сотрудников методом реализации такого стиля является фирменный подход к общению и обслуживанию клиентов, к организации деловых переговоров.
Принцип «качество прежде всего!» является еще одной «визитной карточкой» японского менеджмента в целом и кадрового менеджмента в частности. Уже в конце 1950-х годов руководители японских компаний осознали, что решить проблему высокой конкурентоспособности своей продукции на европейских и американских рынках за счет только снижения себестоимости и эффективных инженерных решений практически невозможно. К борьбе за качество необходимо было привлечь весь персонал, причем использовать самые разнообразные методы – организационные (повышение квалификации, создание кружков качества и групп «нулевых дефектов»), экономической мотивации (премии за рацпредложения), моральной мотивации (благодарности рационализаторам и «отличникам в борьбе с браком»). Актуальность этого стратегического подхода для отечественных условий в комментариях не нуждается.
Принцип «установление неформальных отношений с подчиненными» также относится к тем принципам управления, которые успешно могут использоваться и в России. Для американской школы HR-менеджмента характерен показной демократизм.
ПРИМЕР
Так, подчиненный может без приглашения войти в кабинет шефа и обратиться к нему по имени. Тем не менее оба прекрасно знают о разделяющих их барьерах, как и о том, что данный демократизм возможен только в определенных границах.
В Японии псевдодемократизм как раз полностью исключен, наоборот, принято постоянно подчеркивать свое уважение к вышестоящему руководителю. Неформальный же стиль отношений предполагает возможность обращаться к руководителю не только с деловыми, но и личными проблемами, общаться с ним вне работы, не бояться раскрыть перед ним какие-то свои слабые стороны. Это фактически продолжение лозунга «Компания – твоя вторая семья».
Далее рассмотрим принципы, имеющие сугубо прикладную направленность и реализуемые лишь в процессах управления персоналом.
Принцип «всегда прав сэмпай» на практике выражает одну из безусловных и очень жестких идеологических установок японской школы HR-менеджмента, определяя необходимость подчинения лидеру и уважения к коллеге, старшему по возрасту. Поскольку планирование профессиональной карьеры в японской компании всегда строится по принципу приоритета старшинства, здесь не возникает противоречия с традиционным принципом «начальник всегда прав». Но в отношениях коллег, занимающих равные должности, он проявляется очень четко. Сотрудник, младший по возрасту, может высказывать и обосновывать свое мнение, но оспаривать решение, уже принятое его старшим коллегой, для него абсолютно недопустимо. В России реализация данного принципа маловероятна из-за уже состоявшейся в процессе рыночных преобразований ротации руководящих кадров в экономике (лучшие результаты показывали «молодые»).
Принцип «полезность руководителя определяется не его постоянным присутствием на рабочем месте, а потребностями корпорации в этом сотруднике» подразумевает, что при четкой организации труда физическое присутствие менеджера в офисе или цехе вообще не обязательно. Причем это относится и к ведущим специалистам. Естественно, что практическая реализация данного принципа ограничивается технологическими условиями производственных процессов на предприятии. Кроме того, реально он может применяться лишь там, где доверие к подчиненным является непреложным законом. Возможность использования этого принципа в отечественных условиях существенно сдерживается традиционным для россиян отношением к трудовой дисциплине.
