Поколение Липпмана верило, что оно стоит в начале нового века науки, так же как и капитализма. Оно было убеждено, что правильное использование науки, технических навыков, знаний и, в более широком смысле, профессионального знания, может помочь людям сформировать более сильные карьерные истории, и, таким образом, произвести более строгий контроль над своими собственными жизнями. В этом уповании на науку, которая способна увеличить личностное «господство», Липпман напоминал других своих современников — прогрессистов и Фабианских социалистов, наподобие Сидни и Беатрис Уэбб — в Британии или молодого Леона Блюма — во Франции, а также Макса Вебера.
Липпмановский рецепт «господства» имел и специфически политическую цель. Он видел, как нью-йоркские иммигранты бьются над изучением английского и самообразованием, чтобы начать карьеру, но в то же время видел, как они «отрезаны» в этом городе от институтов высшего образования, которые тогда были закрыты для евреев и черных, враждебно относились к грекам, итальянцам и ирландцам. Призывая к созданию более «ориентированного-на-карьеру» общества, он требовал, чтобы эти институты открыли свои двери, следуя американской версии французского девиза «Карьеры, открытые таланту».
Липпмановское сочинение представляет собой «массивный» акт веры в индивида, в его возможности создать что-то из самого себя — это и мечта Пико, воплощенная в жизнь на улицах Нижнего Ист-Сайда среди людей, которых Липпман рассматривал, как особенных, отличных человеческих существ. Таким образом, в своих трудах Липпман намеревался противопоставить Голиафа корпоративного капитализма Давиду личностной воли и таланта.
Удовольствие от чтения Липпмана — уже само по себе, оправдание появления его трудов. Его голос — это голос честного, порядочного школьного учителя, который, похоже, тоже провел много часов в линиях пикетов или в компании людей, чьи слова он едва мог понять. И все же, может ли его вера быть подходящим рецептом для нас, почти через сто лет? Действительно ли это лекарство от неудачи, неудачи того сорта, которая состоит из бесцельности, из невозможности «скомпоновать» свою жизнь?
Мы знаем формы бюрократии, отличные от тех, что знали Липпман и Вебер; капитализм сейчас действует на других производственных принципах. Краткосрочное, гибкое время нового капитализма, похоже, препятствует созданию устойчивого нарратива из чьих-либо трудов, а также созданию карьеры. Все же потерпеть поражение в борьбе за некое чувство продолженности и цели и в этих условиях будет в буквальном смысле проигрыш самих себя.
Липпман часто приходил мне на ум, когда я размышлял о судьбе группы программистов среднего возраста, с которыми я как-то познакомился. Их недавно сократили в американском отделении компании «Ай Би Эм». До того как потерять работу, они довольно-таки благодушно верили в долгосрочное и поступательное развитие своей профессиональной карьеры. Как высокотехнологичные программисты, они были предназначены для того, чтобы стать хозяевами новой науки. Но после того, как их «отпустили», они вынуждены были испробовать различные интерпретации событий, разрушивших их жизни; они не могли найти некий самоочевидный «быстрый» нарратив, который бы придал какой-то смысл их поражению. И действительно, средствами, которые Липпман, возможно, не предвидел, они спасли самих себя от ощущения бесцельного дрейфования и нашли-таки в самой неудаче некое откровение относительно своей жизненной карьеры.
Позвольте мне сначала привести контекст того, что с ними произошло, так как это довольно примечательная ситуация. До середины 80-х годов «Ай Би Эм» вовсю практиковала патерналистский капитализм[119]. Человек, с которым связан рост компании «Ай Би Эм», Томас Уотсон-старший, управлял компанией, как своим владением, и говорил о себе, как о «моральном отце» фирмы. Старый гимн компании звучал так: «С мистером Уотсоном во главе к высшим высотам мы идем; держи марку „Ай Би Эм“, чтобы ее уважали все»[120]. Компания управлялась, как армия, и личные решения Уотсона по всем проблемам корпорации немедленно становились законом в компании. «Преданность, — говорил он, — помогает сохранить энергию и избежать слез при принятии ежедневных решений»[121]. Институционально «Ай Би Эм» напоминала управляемую государством компанию во Франции или Италии с пожизненным наймом для большинства служащих и неким видом социального контракта между менеджментом и трудом.
В 1956 году Томас Уотсон-младший встал у руля компании вместо своего отца. Он делегировал больше прав и слушал лучше, но социальный контракт оставался в силе. «Ай Би Эм» предоставляла своим работникам отличную медицинскую страховку, возможность получить образование и пенсионные привилегии; она организовала «соцкультбыт» рабочих — здесь были поля для игры в гольф, детские сады и закладные на покупку жилья; прежде всего, она предоставляла «пожизненную лестницу» занятости, все стадии карьеры были как ступеньки перед людьми, которые хотели остаться с компанией и подниматься вверх по этой лестнице. «Ай Би Эм» могла позволить себе делать так, потому что она была почти монополистом на своих рынках.
Но из-за смертельных просчетов в отношении роста компьютерной промышленности в 80-е годы «Ай Би Эм» в буквальном смысле «выбросила на улицу» свой контроль над персональными компьютерами. К началу 90-х годов компания ощутила судороги проигрыша. Уотсон-младший ушел в отставку; пришел новый председатель. В 1992 году фирма понесла приличные убытки, приблизительно 6,6 млрд. долларов, хотя за восемь лет до этого она рассматривалась, как самая большая американская корпорация по доходам. Тщательно сбалансированная внутренняя бюрократия оказалась демобилизующим фактором, когда компанию превзошла в маневренности «Майкрософт» Билла Гейтса. «Ай Би Эм» столкнулась с жесткой конкуренцией и со стороны новых японских и американских компаний. 1993 год она встретила с еще одним новым председателем Луи Гершнером, при котором стала выстраивать себя по образу конкурентной корпоративной машины, что привело к драматическим пертурбациям. Компания стремилась заменить жесткую иерархическую структуру работы более гибкими формами организации с гибким производством, ориентированным на поставку большего количества продукции на рынок без промедления.
«Пожизненные» рабочие — а всего в ней числилось приблизительно 400 тыс. человек — стали первой мишенью в этой кампании. Сначала часть из них была переведена, затем многих из них попросту принудили уйти. За первые 6 месяцев 1993 года треть служащих на трех заводах в Гудзоновой долине в Нью-Йорке была уволена, затем компания провела сокращения представителей и других видов деятельности, где только было возможно. Новый менеджмент закрыл поля для игры в гольф и клубы, перестал поддерживать общины городов, где действовала компания «Ай Би Эм».
Я хотел узнать побольше о том, как это было, — как произошел этот «великий поворот» к созданию «поджарой» и более гибкой «Ай Би Эм», в частности потому, что многие из менеджеров и инженеров среднего возраста, вовлеченные в эти изменения, были моими нью-йоркскими соседями. «Сокращенные» в слишком молодом возрасте, они начали новую деятельность как «консультанты», это означает, что они прорабатывают свои адресные книжки, часто в напрасной надежде, что «контакты» вне корпорации все еще помнят о том, что они существуют. Некоторые вернулись обратно в корпорацию, но как краткосрочные работники по контракту, лишенные привилегий компании и положения в организации. Однако как бы каждый из них ни просуществовал последние четыре года, все они не могли жить без того, чтобы снова и снова не обращаться к жестоким фактам корпоративных перемен и их последствий для собственных жизней.
Кафе «Речные ветры», расположенное недалеко от старых офисов моих соседей, — веселая закусочная, которую в прошлом днем посещали только женщины, выходившие из дома за покупками, или угрюмые молодые люди, обычно коротавшие здесь время после школьных занятий. И вот именно здесь я услышал этих белорубашечных в темных галстуках мужчин, которые «нянчили» свои чашечки кофе и внимательно слушали друг друга, как будто это было деловое совещание. Они пытались разобраться в историях своих собственных жизней. Одна группа из 5–7 мужчин держалась вместе. Они были программистами-разработчиками и системными аналитиками в старой «Ай Би Эм». Самыми разговорчивыми среди них были Джейсон, системный аналитик, проработавший в компании почти 20 лет, и Пол, программист помоложе, которого Джейсон сам уволил при первой волне сокращений.
