Вот как антрополог Чарльз Дарра описывает процедуру вовлечения работников в эту фикцию в тренинге «Человеческие навыки», который проводился в двух высокотехнологичных промышленных компаниях. Его исследования пронизаны восхитительной иронией, которую, как кажется, сама реальность привносит в теорию. Например, вьетнамские рабочие, которые составляли приблизительно 40 % рабочей силы в одной из этих компаний, «особенно пугались командной концепции, которую они уподобляли коммунистическим рабочим коллективам»[97]. Тренинг по таким социальным ценностям, как взаимообогащение информацией, оказался каким угодно, но только не легким и благостным. Рабочие с высоким статусом просто боялись обучать новых или низкостатусных работников своему мастерству, просто они боялись, что затем они могли быть заменены ими.

Служащие научились «портативным» навыкам командной работы на тренировке, где должны были исполнять различные роли в компании, потому что каждый работник должен знать, как себя вести в разнообразных «окнах работы». На оном из исследованных Даррой предприятий рабочим советовали: «каждая команда должна действовать, как отдельная компания, а члены команды должны думать о себе как о вице-президентах»[98]. Большинство рабочих сочло это несколько странным, так как компания была известна тем, что относилась к вьетнамским фабричным операторам без особого уважения, но при этом новых служащих, которые во всем поддакивали, оценивали как добившихся успеха в тренинге «Человеческие навыки». Времени отпускают для таких занятий немного — всего несколько дней, иногда несколько часов. Эта краткосрочность, словно в зеркале, отражает реальность, с которой рабочие будут сталкиваться при гибкой организации труда и которая требует быстрого изучения новой ситуации и новых людей. Аудитория — это, конечно, менеджеры, которых новый «рекрут» старается впечатлить; искусство притворства при командной работе заключается в том, чтобы вести себя так, словно вы обращаетесь только к другим служащим, а босс за вами на самом деле не наблюдет.

Когда социолог Лори Грехэм пошла работать на сборочную линию завода «Субару-Исузу», она обнаружила, что метафора «команда» использовалась на всех уровнях компании, а самой высшей командой был Управленческий Комитет. Спортивная аналогия была задействована в полную силу; «командные лидеры», согласно одному из документов компании, «являются высококвалифицированными Членами коллектива, подобно капитанам баскетбольной команды». Командная концепция толковала гибкий труд как способ развития индивидуальных способностей; компания заявляла: «Все Ассоциативные члены будут подготовлены для выполнения целого ряда функций и смогут их выполнять. Это увеличивает их ценность для команды и для завода „Субару-Исузу“», как и их чувство самоценности[99]. Лори Грехэм вдруг обнаружила, что и ее стала поглощать эта «культура кооперации через символику равноправия»[100].

Социолог Гидеон Кунда называет такую командную работу неким видом «глубокого актерства», потому что она обязывает индивидов манипулировать своей «внешностью» и поведением вместе с другими[101]. Фразы, типа «Как интересно!», «То, что вы говорите, является…», «Как бы мы могли сделать это лучше?» — не более, чем актерские реплики-маски кооперации. Успешные игроки в тренинговых группах Дарра редко вели себя так «вне экрана», когда боссы за ними уже не наблюдали. Об этом пишет социолог Робин Ларднер, исследовавший написанные сценарии, которые на самом деле вручали служащим на предприятиях сферы услуг; эти сценарии больше нацелены на то, чтобы способствовать установлению «дружелюбия» со стороны служащего, чем обратиться к сути проблемы клиента. В круговерти мира работы маски сотрудничества — это единственная собственность, которую работники берут с собой от задачи к задаче, из фирмы в фирму — это «окна» социальных навыков, где «гипертекстом» является обворожительная улыбка. Если этот тренинг в сфере человеческих навыков — просто игра, то наличие этих навыков — просто дело выживания. Характеризуя людей, потерпевших неудачу с быстрой разработкой этих масок сотрудничества, один супервайзер сказал Дарру: «Большинство из них кончат тем, что будут качать бензин»[102]. И внутри команды фикции, которые якобы отрицают индивидуальную борьбу за власть или внутренние противоречия, служат укреплению позиций тех, кто наверху.

Лори Грехэм нашла немало людей, угнетенных каким-то особым образом самой этой «поверхностностью» и фикциями командной работы. Место боссов, «щелкающих кнутом», чтобы автомобили двигались как можно быстрей по конвейерной линии[103], заняло давление со стороны сослуживцев; сама фикция сотрудничающих работников служит безжалостному понуканию к достижению еще большей продуктивности. После первоначального периода энтузиазма один из коллег сказал ей: «Я думал, что это место будет совсем другим благодаря своей командной концепции и всему такому, но менеджмент просто пытается „уработать“ людей до смерти». Различного типа рабочие группы были коллективно ответственны за индивидуальные действия своих членов, и команды критиковали друг друга. Один рабочий, которого Грехэм проинтервьюировала, сказал, что лидер команды «подошел ко мне и прочитал короткую лекцию о том, как… нам наилучшим образом работать как команда: замечать чью-либо ошибку и дать им знать до того, как эта ошибка „вдарит“ по финальной фазе движения линии»[104]. Таким образом, рабочие держали друг друга в состоянии «отчетности»; их вынуждали поступать так на «встречах», где все были вовлечены в некую групповую терапию — терапию, ориентированную на финансовый итог. И наградой для индивида, допустившего ошибки, становится реинтеграция в группу.

Фикция, что рабочие и менеджмент составляют единую команду, оказалась в такой же степени полезной для компании «Субару-Исузу» и в отношениях с внешним миром. «Субару-Исузу» использует эту фикцию — «общины на работе», чтобы оправдать свое яростное сопротивление профсоюзам; более того, фикция общины помогает оправдывать существование японской компании, извлекающей прибыли в Америке, чтобы затем отсылать их домой. Эта компания представляет собой крайний случай, когда японские фирмы стремятся довести командную работу до возможного предела. Но здесь, как под увеличительным стеклом, очень хорошо видно, к чему ведет такое распространение командной работы в гибких институтах. «Что в этих мерах общее, —  говорят экономисты, исследовавшие проблемы труда, Элен Эппельбаум и Розмари Батт, — так это то, что они не меняют фундаментальную природу системы производства и не угрожают базисной организации и властной структуре фирм»[105].

Наиболее важен в этом отношении тот факт, что менеджеры цепляются, как за панацею от всех бед, — за выполнение конкретной работы всем вместе, единой командой, чтобы сопротивляться вызову, который может прийти изнутри организации. Когда Майкл Хэммер и Джеймс Чампи утверждают в своей работе «Реинженирование корпорации», что менеджеры «перестают действовать, как супервайзеры, и все в большей степени начинают вести себя, как тренеры», они делают так ради блага босса, а не ради блага служащего[106]. Босс избегает того, чтобы его считали ответственным за его действия; вся ответственность ложится на плечи «игрока».

Выражаясь более формально, можно сказать, что власть присутствует в «поверхностных сценах» командной работы, но авторитет отсутствует. Авторитетной фигурой является тот, кто берет на себя ответственность за власть, которой он или она обладает. В трудовой иерархии старого типа босс мог это сделать, открыто заявив: «У меня есть власть, я знаю, что лучше, подчиняйся мне».