«Дешевым работникам нужны дорогие сборочные приспособления, — говорил Стерлинг Баннел, один из первых пропагандистов этих изменений, — а высококвалифицированным работникам нужно мало чего помимо их шкафчиков для инструментов»[22]. Это понимание относительно использования сложных машин для облегчения человеческого труда послужило основанием тех опасений, которые испытывал Адам Смит. Например, промышленный психолог Фредерик Тейлор был убежден, что машинерия и индустриальная организация могут быть исключительно сложными на огромных предприятиях, но рабочим не обязательно считать эту сложность; на самом деле, писал он, чем меньше рабочие будут отвлекаться на понимание плана всего целого, тем эффективнее они будут выполнять свою собственную работу[23]. Пресловутые исследования Тейлора, посвященные замерам времени на каждую операцию, проводились с использованием секундомера, когда с точностью до доли секунды измерялось, сколько рабочему нужно времени на установку фары или бампера. Менеджмент на основе этих измерений времени довел представление Смита о булавочной фабрике до садистской крайности. Однако Тейлор почти не сомневался в том, что его «подопытные кролики» покорно примут все эти измерения и манипуляции.

В действительности же, некоего покорного принятия этого рутинно-временного рабства, как естественного следствия из ситуации, не наблюдалось. Как отмечает Дэвид Нобл, «рабочие продемонстрировали богатый репертуар приемов того, как саботировать исследования, посвященные замерам затрат времени на операцию, и, как само собой разумеющееся, игнорировали методики и инструкции всякий раз, когда они им мешали или вступали в конфликт с их собственными интересами»[24]. Более того, «тупое и невежественное» существо Адама Смита стало испытывать депрессию на работе, что снизило его продуктивность. Эксперименты, подобные тем, которые проводились на заводе «Дженерал Электрик» в Хоторне, показали, что почти любое внимание, которое уделяют рабочим как «чувствующим» человеческим существам, повышает их производительность. Индустриальные психологи, такие как Элтон Мэйо, побуждали менеджеров выказывать больше внимания и заботливости по отношению к своим подчиненным и адаптировать практику психиатрического консультирования применительно к трудовой деятельности. И надо сказать, что эти индустриальные психологи, наподобие Мэйо, обладали ясным взором. Они знали, что могут только смягчить муки скуки, но не смогут убрать ее из этой железной клетки времени.

Муки, порожденные рутиной, достигли своей кульминации при поколении Энрико. В классическом исследовании 50-х годов «Работа и недовольные ею» Даниэль Белл задался целью проанализировать это царство рутины на другом автомобильном заводе компании «Дженерал Моторз» — в Уиллоу Ран, в штате Мичиган. «Соты» того улья, о котором писал Адам Смит, стали теперь поистине гигантскими: завод в Уиллоу Ран был структурой в две трети мили длиной и четверть мили шириной. Здесь имелись все материалы, необходимые для того, чтобы делать автомобили, — от стали до стеклянных блоков и кожаной обшивки. Все это было собрано под одной крышей, работа координировалась предельно дисциплинированной бюрократией, состоящей из аналитиков и менеджеров. Конечно, столь сложная организация могла функционировать только благодаря четким правилам, которые Белл назвал «инженерной рациональностью». Эта огромная, хорошо спроектированная клетка действовала на основе трех принципов; эти принципы — «логика размера, логика метрического времени и логика иерархии»[25].

Логика размера была простой: то, что больше, — то и эффективнее. Концентрирование всех элементов производства в одном месте, как на заводе в Уиллоу Ран, сохраняло энергию, позволяло экономить на транспортировке материалов и опутывало фабрику сетью «беловоротничковых офисов», занятых продажами и администрированием.

Логика иерархии была уже не столь простой. Макс Вебер утверждал, давая определение человеческой железной клетке, что «нет необходимости приводить специальные доводы в доказательство того, что военная дисциплина является идеальной моделью для современной капиталистической фабрики»[26]. В компаниях, подобных «Дженерал Моторз» в 50-х годах, Белл отметил наличие несколько иной модели контроля: «Суперструктура, которая организует и направляет производство… устраняет из цеха всю возможную мозговую работу; все сконцентрировано в определяющих график работы, а также планирующих и проектирующих отделах». В «архитектуре» это означало необходимость как можно дальше отодвинуть техников и менеджеров от пульсирующей машинерии заводов. Генералы производства, таким образом, утратили непосредственный физический контакт со своими войсками. Результат, однако, только усилил отупляющее воздействие рутины, так как «рабочий, пребывающий в самом низу и посвященный только в незначительные детали, был отчужден от возможности принимать какие-либо решения или внесения модификаций в продукт, который он же и производил»[27].

Все эти пороки на заводе в Уиллоу Ран были следствием тейлористской логики «метрического времени». Повсюду на огромном заводе время калькулировалось поминутно для того, чтобы высшие менеджеры знали точно, что делал каждый работник в тот или иной момент. Белл, например, был поражен тем, как на заводе «Дженерал Моторз» «делят час на десять шестиминутных отрезков… и труд рабочего оплачивается по числу „десятин“ каждого часа, в которые он работает»[28]. Эта поминутная инженерия рабочего времени была привязана к очень длинным мерам времени работы всей корпорации. Оплата за выслугу лет была прекрасно подогнана к общему числу часов, которые мужчины или женщины проработали на «Дженерал Моторз». Любой работник мог с точностью до минуты рассчитать «выгоды» отпускного времени или отпуска по болезни. Микрометрия времени так же, как работниками физического труда на сборочной линии, управляла и низшими эшелонами «белых воротничков» из офисов, определяя их продвижение по службе или получаемые ими выгоды.

Однако когда на работу пришло поколение Энрико, метрики времени стали чем-то иным, нежели просто актом подавления и доминирования, который практиковал управленческий слой во имя гигантского индустриального роста организации. Интенсивные переговоры по поводу режима труда стали приоритетными для обеих сторон — как для объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности, так и для менеджмента компании «Дженерал Моторз». Рядовые члены профсоюза уделяли пристальное, порой даже чрезвычайно пристальное, внимание цифрам, которые обсуждались на этих переговорах. Рутинизированное время стало, так сказать, ареной, на которой рабочие могли отстоять свои требования, ареной демонстрации силы.

Это был политический результат, которого Адам Смит не ожидал и не предвидел. Предпринимательские «бури», которые Шумпеттер образно назвал «созидательной деструкцией», показали, что идеализированный Смитом тип булавочной фабрики шел к банкротству на протяжении всего XIX века. Рациональность этого типа хорошо выглядела как чертеж на бумаге, но воплощенная в металл и камень могла просуществовать только несколько лет. Исходя из этого, рабочие, чтобы оградить себя от этих хаотических явлений, тоже попытались придать упорядоченность времени за счет сбережений в кассах взаимопомощи или закладных на дома, получаемых от строительных компаний. Сейчас мы едва ли расположены думать о распланированном времени, как о некоем личностном достижении, но, принимая во внимание стрессы, бумы и кризисы индустриального капитализма, оно часто становиться таковым. Инженерия рутинного времени, которая возникла на заводе Форда в Хайленд Парке, нашла свое логическое завершение на заводе «Дженерал Моторз» в Уиллоу Ран. Мы уже знаем, как из этого навязчивого, точно расписанного времени Энрико выкраивал благоприятный для себя нарратив своей жизни. Рутина может лишить значимости, но она же может и защитить; рутина может расчленить труд, но она же может и «сочинить» жизнь.