• «самозахваты»: действия без оформленных устно или письменно полномочий;

• борьбу за дефицитные ресурсы (обычно человеческие), в результате которой сотрудники не делают то, что нужно, а обсуживают того, кто «громче орет»;

• «сидение на попе возле кочки» до тех пор, пока кто-то сверху не пнет или не решит вопрос;

• «результат по-русски» вместо промежуточного или окончательного результата.

В общем, как говорил классик менеджмента Михаил Михайлович Жванецкий, «понос, рвота, кровоизлияние». И это отнюдь не преувеличение, а самая настоящая реальность, данная нам в ощущениях, хотя зачастую мы не считаем ее прямым следствием неправильного решения задачи № 6 управленческого планирования.

Аксиома: любая работа несет в себе риски, и чем сложнее работа, тем выше риски. Знание возможных рисков позволяет заблаговременно обдумать их минимизацию, организовать мероприятия по профилактике рисков и разработать план их нейтрализации в случае возникновения определенных угроз.

Классическим примером работы с рисками можно считать обеспечение противопожарной безопасности здания. К профилактическим мерам здесь относится выбор специальных конструкций и материалов, минимизирующих возможность возгорания, и оборудование специальных помещений или площадок для проведения работ, которые могут вызвать пожар. На случай возникновения пожара предусматриваются сигнализация и система оповещения, системы тушения огня, автоматические и работающие на ручном приводе, лестницы и проходы для выхода из здания. Кроме того, в «правильных» компаниях еще проводят специальные учения, чтобы люди не только расписывались за «противопожарный инструктаж», но и на самом деле смогли правильно действовать при пожаре. Во времена Советского Союза внутри трудовых коллективов формировались пожарные расчеты, члены которых должны были проходить специальную подготовку в соответствии со своим «номером»: уметь работать багром, топором, пожарным стволом и другими инструментами и приспособлениями.

Так должно быть. На практике же все происходит, как вы знаете, по-разному. И чем заканчивается это «разное», мы тоже знаем из средств массовой информации. Любопытный, на мой взгляд, факт: результаты опросов показывают, что одним из самых раздражающих факторов для персонала предприятий с иностранным капиталом является… проведение учений по отработке эвакуации в случае пожара.

Кстати, большая часть западных компаний имеет так называемые «красные папки», содержащие набор первоочередных действий «в случае, если». И случаи там могут быть описаны самые разные – например, негативные публикации в средствах массовой информации, – чтобы в тех самых случаях не метаться как заполошная курица.

1. Составить перечень возможных рисков, разделив их на внешние (рыночные риски) и внутренние (риски, связанные с работой системы корпоративного управления).

2. Оценить «вредоносность» каждого из отмеченных рисков – например, по десятибалльной шкале.

3. Оценить вероятность возникновения каждого риска – также десятибалльной шкале.

4. Составить по сумме балов за вредоносность и вероятность возникновения отдельные рейтинги внешних и внутренних рисков.

5. Установить фильтр, отсекающий риски, которые можно считать несущественными.

6. Провести анализ возможностей профилактики и (или) нейтрализации рисков с высоким рейтингом.

7. Определить симптомы возникновения «плохих» событий, желательно индикативные – то есть такие, которые указывают на повышение вероятности возникновения события, а говорят об уже наступившем рисковом случае (заметить нагрев электрической цепи лучше, чем возгорание вследствие перегрева цепи).

8. Обдумать способы мониторинга (контроля) индикативных симптомов.

9. Выбрать ответственных за мониторинг (контроль) – поверьте, это гораздо лучше, чем призывать всех участников строго бдеть, а потом всех же распекать за безответственность.

10. Разработать наборы действий для профилактики и (или) нейтрализации выбранных рисков.

Такой подход можно было бы назвать «качественным» и, на мой взгляд, минимально необходимым. Можно копнуть и глубже, выйдя на количественный анализ. Стоит ли это делать, решать вам.

Вводим дополнительные характеристики возможных рисков.

Масштаб рисков:

• Сегментный: риски, касающиеся только определенного сегмента деятельности (например, рост стоимости аренды торговых площадей в связи с ростом стоимости обслуживания зданий и других факторов).

• Региональный: риски, связанные с теми или иными особенностями географической территории.

• Федеральный: риски, связанные с переменами в государстве (это могут быть новые законы или новые «веяния сверху», после озвучивания которых власти везде начинают активно работать в заданном направлении).

• Международный: риски, связанные с событиями планетарного масштаба (например, недавний кризис мировой экономики 2008 года.

Частота рисков:

• Постоянный: риск, влияние которого проявляется всегда.

• Периодический: риск, который возникает в конкретных повторяющихся ситуациях (например, при входе в новый регион или при переключении на нового поставщика).

• Разовый: риск, который может возникнуть лишь единожды.

Кроме того, мы можем «углубить» бальный способ оценки «вредоносности» и вероятности возникновения рисков, совершив переход от диапазонного уровня неопределенности, который мы получаем при выставлении баллов, к сценарному уровню. Вводим градации вероятности возникновения события.

Оценка вероятности возникновения события

A: событие почти обязательно произойдет, вероятность более 75 %;

B: событие скорее всего произойдет, вероятность близка к 75 %;

C: событие может произойти, вероятность около 50 %;

D: событие может произойти при стечении ряда обстоятельств (каких?), вероятность 35 %;

E: вероятность события незначительна, менее 20 %;

F: событие практически никогда не произойдет;

Шкалы при необходимости можно сделать еще более широкими, а количество градаций – увеличить.

Оценка «вредоносности» события

1: последствия события ставят под угрозу само существование компании;

2: последствия события являются критическими, не могут быть исправлены и приводят к необходимости сворачивания проекта;

3: последствия события серьезные, ликвидация связана с предельным напряжением ресурсов и потребует пересмотра условий проекта;

4: последствия события умеренно негативные, устранимы в случае отвлечения ресурсов от выполнения работ, на результаты влияние незначительное и может быть компенсировано привлечением дополнительных ресурсов;

5: последствия события незначительные и легко устраняются, ресурсы на ликвидацию невелики, влияние на ход работ минимальное, на результаты – никакого;

6: последствиями события можно пренебречь;

Теперь по двум осям, на которых отображается вредоносность события и его вероятность, можно построить таблицу-шахматку и вписывать в ее клетки те риски, которые выявили в самом начале.

Давайте зададимся вопросом: как получать необходимые для оптимально реалистичной оценки рисков факты? Конечно, все можно сгенерировать и систематизировать самостоятельно, используя любые доступные технологии прогнозирования – кофейную гущу, хрустальный шар, выход в астрал, интуицию, базы данных, обзоры и прогнозы экономических тенденций. Можно привлечь к этому процессу – на любой его стадии, от сбора и анализа данных до подготовки решений, – подчиненных. Более того, для повышения объективности можно привлечь одного или нескольких экспертов, а для математически правильного учета мнения каждого из экспертов использовать метод взвешенных коэффициентов, описание которого легко найти в интернете. В работе с подчиненными также можно использовать различные формы кооптирования: персональные поручения, рабочие группы, совещания, анонимные опросы и мозговые штурмы.