Как выглядит успешный руководитель? Чаще всего его наделяют способностью лихо разрешать сложные задачи. Такой образ сформировался и у самих руководителей. Готовность взять на себя ответственность за любые последствия наскоро принятых решений выглядит более привлекательно, чем нацеленность на упреждающую минимизацию возможных негативных последствий, что возможно только при использовании планирования.

В большинстве интервью в деловой прессе главный герой, рассказывающий о своей истории успеха, в качестве непременного условия успеха называет скорость реакции и выполнения задуманного. И очень редко отмечается качество анализа информации, тщательная организация процессов и точное планирование.

Каковы причины формирования такого стереотипа? И публикации в средствах массовой информации, и книги, и фильмы создаются по определенным «законам жанра». Читателю (зрителю) не должно быть скучно, нужен высокий темп, поэтому изображение процессов анализа и принятия ответственных решений, естественно, предельно сокращено. На описание заключения миллиардных сделок отводятся два абзаца статьи или минута экранного времени. Ура, всем шампанского! Действительно, в процессе расчетов или осмысления каких-то факторов нет ничего вдохновляющего. В итоге руководители получают мощное внешнее подкрепление правильности своего хаотичного поведения. Те же, кто изначально склонен не спешить, ощущают некую ущербность и зачастую стремятся заставить себя действовать более «правильно».

Информация к размышлению. Руководителю никак не стоит отождествлять себя с героем известного анекдота и рассуждать «Что тут думать? Трясти надо!» Конечно, затягивать с принятием решений не стоит, но и спешить в серьезных вопросах абсолютно неуместно. В большинстве ситуаций временны́е ограничения являются кажущимися, и подкрепляют интуитивное стремление быстрее избавиться от неудобного в обработке вопроса. Если же ограничения действительно имеют место, то это обстоятельство как раз и является, за редким исключением, следствием неоптимальных решений, принятых ранее. И в том, и в другом случае целесообразно не следовать своим устремлениям, а уделить вопросу столько времени, сколько требуется – с помощью качественного планирования и правильного подхода к организации и реализации оптимального решения.

С этих слов мне обычно начинают рассказывать о том, что пользы от внедрения планирования в деятельности руководителя и его подчиненных вопреки ожиданиям так и не возникло – потому что и внедрить планирование так и не получилось. Мол, что толку в теориях, если на практике все происходит по-другому и жизнь все расставляет по своим местам, планируй – не планируй…

Я достаточно твердо – после 12 лет успешного внедрения – уверен в возможностях практического использования своей технологии управленческого планирования. Более того, я знаю, что ее можно внедрить в любом виде бизнеса, кроме биржевой торговли, и убежден в большой полезности своей системы для повышения точности управления.

Поэтому мне всегда интересно, что понимается под «теорией», если собеседник рассказывает о внедрении методик, взятых из других источников, и что именно не получилось, если речь идет об использовании моих технологий. Так вот, по большому счету обнаруживаются две причины расхождения между теорией и практикой:

1. под теорией понимается некая вдохновляющая мантра: понятно, что должно быть, но не понятно, что и как для этого делать;

2. при внедрении положений той самой теории грубо нарушается рекомендованная технология и (или) последовательность внедрения.

К сожалению, ни одна теория не обладает свойством самостоятельно распространяющегося вируса и не может сама собой неким образом внедриться в практику управления руководителя или же его подчиненных. Ах, как было бы славно, если бы можно было купить дистрибутив необходимой технологии, закачать его в свой мозг, нажать кнопку «Инсталлировать» и наслаждаться результатами!

В качестве иллюстрации приведу один довольно распространенный пример якобы имеющего место «несоответствия» между теорией и практикой. Горестная история со слов руководителя обычно выглядит примерно так: «Я расписал свой день, запланировав себе выполнение важных для меня дел. Но тут полезли с вопросами подчиненные, приехал самый главный клиент, возникли форс-мажорные обстоятельства и так далее и тому подобное. Вопрос: что толку в вашем планировании?»

В этом месте я позволю себе кратко (более подробно все изложено в последующих главах этой книги) описать те условия, которые обеспечат успешное внедрение управленческого планирования:

1. С подчиненными надо договориться о том, в какое время вас нельзя беспокоить.

2. С подчиненными надо договориться о правилах «доступа к телу»: объяснить, как и когда они могут с вами встретиться вне того времени, в которое вас нельзя беспокоить.

3. Надо быть готовым к защите своего права быть недоступным (фактически это ваше право на выполнение важных запланированных действий) от тех, кто по каким-либо причинам не внял вашим разъяснениям.

4. В начале внедрения управленческого планирования (как минимум в первые две недели) под важные для вас дела (которыми вы будете заниматься в периоды недоступности) не стоит планировать более 40 % времени, ибо иначе вы неизбежно войдете в жесткий конфликт с окружающим хаосом и вашей же прежней практикой управления и организации контактов с окружающими.

Так вот, даже краткий анализ с жаром описываемых собеседником напастей показывает, как правило, нарушение всех приведенных выше условий. Ну и в чем же виновата теория?

Управленческое планирование приводит к росту объективности оценки уместности своих действий. А это, в свою очередь, как бы предлагает постепенную замену вкусного на полезное. Руководитель вынужден лишать себя сиюминутных радостей во имя достижения стратегических целей.

В качестве примера рассмотрим простую задачу: как научиться вовремя приходить на работу или к нужному времени в нужное место? Возможно, кому-то такая задача покажется тривиальной, но мне в рамках коучинга предлагают решить ее достаточно часто. Причем далеко не всегда обращаются именно с этим вопросом; формулировки могут быть иными и относиться к дисциплинированности вообще, но так или иначе мы выходим и на этот вопрос. И оказывается, что руководителю весьма сложно организовать себя, поэтому он с радостью использует некие неверные, с моей точки зрения, но достаточно распространенные среди наших соотечественников понятия о том, что «мне можно». Или же с радостью ссылается на свой характер: мол, таким вот я уродился, и мне очень сложно загонять себя в рамки, у меня от этого вся энергия пропадает. Давайте не будем обсуждать отвлеченные категории – можно или нельзя, надо или не надо, а просто попробуем рассмотреть подходы к решению поставленной задачи.

Итак, что надо сделать, чтобы прийти куда-нибудь вовремя? Правильно: надо вовремя выехать. А что надо уже для этого? Надо организовать свое бытие так, чтобы успеть выполнить все необходимые утренние процедуры. Для чего, в свою очередь, надо учесть множество вводных и запланировать выполнение множества мелких задач: от того, кто и когда обеспечит подготовку нужной одежды и обуви до того, кто и во сколько занимает ванную комнату. Конечно, если вы живете в замке и о вашей одежде заботится дворецкий, то перечисленные вводные отрабатываются отдачей соответствующих распоряжений.

Попытки же выполнить эти микро-задачи сталкиваются с необходимостью заломать свои желания: почитать книгу, посмотреть телевизор, пораньше лечь спать, подольше поспать. Или же возникает необходимость пересмотреть приоритеты и решить, что важнее – организация прибытия вовремя в нужное место или проверка уроков у ребенка? Или все-таки пожертвовать чтением?