Что же получается в итоге? Руководитель не то чтобы хочет опоздать. Он, скорее, не настолько хочет приехать вовремя, чтобы подвергать себя подобным мучениям. То есть, он совсем не против того, чтобы приехать вовремя, если обстоятельства сему не будут препятствовать. Ну а если будут – ну что же, жизнь есть жизнь, и я ничего плохого, в общем, не хотел. Так получилось. Я вовсе не разгильдяй, а не более чем жертва досадных случайностей.

Анализ реального утреннего графика часто выявляет примерно следующее: в данных условиях задачи можно приехать вовремя в одном единственном случае – если средняя скорость движения составит 250 километров в час. Но руководитель все время удивляется: ну как же это я все время опаздываю? Получается, что реальная потребность в задекларированной цели (и, как следствие, в планировании и самоорганизации как средстве ее достижения) не настолько велика, чтобы стоило себя напрягать.

В подкрепление этой позиции часто срабатывает и синдром «зря вымытой шеи». Вкратце напомню довольно известный анекдот: мама просит мальчика вымыть шею, а на его вопрос, зачем это нужно, объясняет, что придут гости, на что мальчик задает следующий вопрос: а если гости таки не придут, что же я, как дурак буду ходить с помытой шеей? Так вот, руководитель, оказавшись перед некоей необходимостью напрягаться, начинает рассуждать в том же духе: чего это я должен, если никто этого не делает? Причем «никто» мы относим не только к компании, но и к территории проживания, местной культуре и менталитету. Периодически участники семинаров интересуются: «А сколько людей используют технологию планирования?» Видимо, они боятся оказаться «со зря вымытой шеей». А я всегда отвечаю: а какая вам разница? На этот вопрос обычно никто внятно ответить не может.

Есть люди, более склонные к организованности, а есть более склонные к спонтанности и хаосу. Если первые стараются все продумать загодя, то вторым комфортнее все решать по ходу дела. Эти различия можно типизировать по множеству методик, от астрологии до соционики. Но различия есть, это факт. И, конечно, второму типу планирование на душу не ложится, ибо противоречит их личностным «прошивкам». Бессмысленно рассуждать о том, что лучше: каждый типаж хорошо действует в одних условиях и плохо в других. Каждый типаж имеет сильные и слабые стороны, которые настолько понятны, что не требуют пояснений.

Компания всегда «выстраивается» под первое лицо, его типаж и определяет корпоративную культуру. Мои рекомендации: понимая свои сильные и слабые стороны, подкрепляйте себя подчиненным – к примеру, заместителем, – с противоположным типом личности. При этом настоятельно рекомендую «учить его язык» (то есть осознавать и понимать, что подчиненному присуща иная логика поступков), иначе неизбежен конфликт подходов и культур. Применительно же к теме этой книги: если вы более спонтанны, чем организованы, и не хотите себя «стреноживать», то привлеките к работе своего антипода. И выучив «его язык» (моя книга будет в этом полезна), не пытайтесь заставлять его действовать своими методами, но будьте готовы подкрепить и его слабые стороны. Вы должны быть «старше и умнее», как минимум – большим «полиглотом» в разных логиках выбора образа действий и большим профессионалом в управлении.

Моя практика коучинга показывает, что технология управленческого планирования полезна для людей любого типа и позволяет регулировать степень организованности, чтобы избежать постоянного дискомфорта от общения с миром на «чужом» для человека языке.

Информация к размышлению. Внедрять технологию управленческого планирования лучше не для кого-то, а в первую очередь для себя. Изучите свои индивидуальные привычки, которые позволяют вам раз за разом выглядеть невинной жертвой обстоятельств. Потом сформулируйте систему долгосрочных целей и постепенно учитесь получать удовлетворение от поэтапного движения именно к ним, а не от ежедневных послаблений себе, любимому.

Параллельно постепенно отучайте себя от «иглы маленьких неправильных радостей», позволяя их себе лишь в таком количестве или качестве, которое не ведет в противоположном от генеральных целей направлении, а, может быть, лишь немного замедляет движение. И не забывайте, что для изменения ситуации вам потребуется целенаправленно и осознанно приложить дополнительное количество усилий, иначе вы не сможете вырваться из шаблонов. А ссылка на свой характер подходит только для тех, кто не готов управлять и внутренне склоняется к тому, чтобы быть «объектом управления». Ничего страшного в этом нет, если только одновременно у вас не наличествует желание сохранить все привилегии субъекта. Иными словами, определитесь, чего вы больше хотите или, наоборот, не хотите.

В жизни случается так, что руководитель достаточно «честно» подходит к тому, чтобы начать заниматься планированием и самоорганизацией. Когда на семинаре я спрашиваю группу о том, кто начинал «новую жизнь», наведя порядок в кабинете, разобрав бумажный завал, составив список наиболее важных дел и предприняв иные упорядочивающие действия, то руки поднимает подавляющее большинство. Затем я спрашиваю, чем все закончилось, и большинство участников семинара смущенно улыбаются.

У каждого есть своя и, как ему кажется, сугубо индивидуальная история о том, почему в итоге так ничего и не получилось, почему темные силы хаоса возобладали над стремлением к правильной системе работы. Так почему же ничего не получается не только у тех, кто не готов приложить достаточное количество усилий, чтобы избавиться от хаоса, но и у настроенных вполне серьезно и решительно?

Дело в следующем. Чтобы потеснить повседневный хаос – не победить, нет, а отодвинуть на подобающую территорию – одной лишь решимости мало. Недостаточно провозгласить «новую жизнь», ее надо правильно организовать. Нужна технология, а именно – набор взаимосвязанных по логике и последовательности выполнения процедур. Вместо этого у большинства решивших начать «новую жизнь» есть только решимость (которая быстро исчезает), сознание того, что «так дальше жить нельзя», набор общих представлений о том, что делать дальше, и ряд неких «маленьких хитростей». Бывает, что такого арсенала достаточно на старте бизнеса, когда «мир юн», рынок относительно прост, а подчиненная структура небольшая. По мере усложнения ситуации напрашивается и развитие технологии планирования, чего обычно не происходит. В итоге руководитель напоминает человека, пытающегося построить четырехэтажный дом, используя тот здравый смысл, который когда-то помог ему возвести сарайчик для хранения садового инвентаря.

Что же происходит сразу после того, как человек, стремящийся внести порядок в свою жизнь, пытается начать жить по-новому?

• Руководитель тратит слишком много усилий, так как «наощупь» пытается использовать на практике ряд не связанных и даже противоречивых идей.

• Руководитель изнуряет себя непривычным (то есть противоречащим ранее сложившимся шаблонам) образом действий, осуществляемым в режиме ручного привода.

• Руководитель вступает в чисто «технологические», связанные со своим новым образом мыслей и действий конфликты с подчиненными, коллегами, руководителями и внешними партнерами, которые привыкли к прежним формам взаимодействия.

• Руководитель не может связать свои новые методы с другими управленческими компетенциями и целенаправленно произвести согласованную перенастройку и синхронизацию всех инструментов.

• Руководитель упускает (так как еще не настроил свою новую систему управления) ряд вопросов, которые как-то, пусть и в режиме форсажа, решал старым образом действий.

В итоге руководитель начинает ощущать себя участником движения «Рокеры против ветра»: тратится много усилий, возникают дополнительные сложности, а положительного эффекта, кроме слабо мотивирующего осознания «я живу по-новому», не наблюдается. В конце концов руководителю надоедает следовать тому, что начинает представляться бесполезным ритуалом, и он с облегчением (для дополнительного самооправдания можно взять одну или несколько вышеизложенных «отмазок») возвращается в прежнюю колею.