Не путай темперамент с суетой. Работа должна быть напряженной, но не изнурительной. Исключением может быть ситуация, когда вы понимаете причины и границы «зоны форсажа». Постоянный форсаж – внятный сигнал либо о неправильно выбранном направлении, либо о неправильной технологии.

Берите пример с шахматных гроссмейстеров. Концентрируйтесь на выбранном деле и отсекайте все раздражители. Гроссмейстер, ведя сеанс одновременной игры, не пытается думать одновременно обо всех партиях и анализировать все позиции. Нужно сконцентрироваться и сделать «правильный ход» в каждой задаче поочередно, то есть принять решения как по сути нужных для достижения целей действий, так и по управлению их выполнением. Такой режим работы я называю «режимом гроссмейстера».

Помните, что наивысшая производительность достигается в первые 2 часа работы. Именно в этот период наш мозг работает наиболее эффективно. Он скорее спринтер, чем марафонец. Точнее, оптимальная продолжительность концентрации, обеспечивающей продуктивность, лежит в пределах от 1,5 до 2 часов. Потом мозгу нужен перерыв, его оптимальная продолжительность – 15 минут, лучшее содержание – легкая физическая активность. Все, что хотите: подвигайтесь, поднимитесь и спуститесь по лестнице, пожонглируйте яблоками. Мы так устроены: своевременный перерыв и легкая «физика» заряжают тело и мозг энергией. Смена вида деятельности (например, проверка электронной почты) эту задачу не решают, простой отдых и чашка кофе или чая – тоже. Хотите работать головой на пике возможностей без выхода в режим форсажа – соблюдайте рекомендуемый режим. В итоге вы сделаете максимально возможное количество дел хорошо, с приятной усталостью и без изнурения.

Возможно, на первый взгляд эта глава покажется вам «пособием для лентяев». На самом же деле я сформулировал базовые принципы, необходимые для обеспечения высокой продуктивности при интеллектуальной работе. В них учтены особенности нашего мозга и физиологии человека. Они проверены на практике не только мной, но и тысячами – без преувеличения – руководителей, которых я обучил за 12 лет внедрения хаос-менеджмента и управленческого планирования как его части. Выпишите эти парадигмы, держите их под рукой и постепенно приучайте себя им следовать – следовать вопреки наверняка уже сформированным у вас и окружающих «скоростным» стереотипам, которые все глубже затягивают вас в «воронку хаоса». Привычка к соблюдению предложенных парадигм – первый шаг на пути от «ежедневных подвигов» к «эффективному бездействию».

Нам нужна не скорость, а точность. Сегодня мы чаще всего оцениваем происходящее по критерию «быстро – медленно»: быстро – значит хорошо, медленно – плохо, а кто не успел – тот, соответственно, опоздал. Вся окружающая действительность подталкивает нас к ускорению. Окруженные огромным количеством дел, мы постоянно пытаемся «пришпорить» себя. Итог: плохое качество работы, отсутствие результатов, постоянная моральная «изжога» и выгорание. В музыке существует такой термин – tempo giusto, то есть темп, точно соответствующий характеру пьесы. Понятие «точность» включает в себя и обязательное «вовремя». Не может быть «точно» и «не вовремя». Не вовремя – уже не точно. Нам нужна точность, а вовсе не скорость. Точность выбора информации, точность решений, точность планирования и точность управления выполнением принятых решений. Все это мы обеспечим изучением, применением и внедрением в подчиненную нам структуру технологии управленческого планирования.

Определимся с терминами, насколько это возможно при множественном толковании любых положений менеджмента. Итак, за что должно «отвечать» управленческое планирование, если рассматривать его применение для решения оперативных задач? Каков его «функционал»? Чем лучше мы это будем понимать, тем легче будет подобрать и настроить эффективную технологию.

Планирование – не синоним слова «план», как не являются синонимами слова «электричество» и «розетка».

Планирование – действия по моделированию и обеспечению материализации будущего с учетом целей, ресурсов и «физики» окружающей среды.

План – документ, отражающий сегодняшний взгляд на значимые цели, ресурсы и приоритизированный перечень действий, необходимых для их достижения.

План должен быть составлен в процессе планирования и является промежуточным результатом планирования. Основной результат планирования – обеспечение точности достижением запланированных результатов. Должен ли руководитель планировать сам или же ему следует привлекать к этому несомненно благородному делу подчиненных? А если привлекать, то к чему именно и в какой степени? Увы, на этот вопрос нет однозначного ответа или четких рекомендаций. Утешиться можно знаменитым принципом «На вершине нет формул»: готовых решений в управлении практически не бывает, нужно знать принципы и самому искать решение в конкретной ситуации. Вам придется включить голову и соотнести характеристики работы и характеристики подчиненных.

1. Сложность: насколько работа сложна по содержанию относительно тех, которые выполнялись ранее.

2. Инновационность: насколько работа нова в сравнении с теми, которые выполнялись ранее.

3. Срочность: насколько быстро работу необходимо выполнить, и есть ли время на «плавное» включение.

4. Критичность качества: насколько необходимо сразу «попасть в десятку» и есть ли возможность довести работу «до ума».

1. Экспертная квалификация: насколько человек разбирается в специфике предстоящих работ.

2. Административная квалификация: насколько человек умеет «играть по правилам» и придерживаться тех подходов, которые руководитель считает уместными (например, режим обратной связи в случае возникновения затруднений при выполнении задачи).

3. Ответственность: насколько человек готов отвечать за порученное дело, будет ли он искать возможности или поводы к невыполнению.

4. Мотивированность: лоялен человек или исполнителен? Лояльный будет проявлять инициативу, исполнительный – добросовестно делать только то, что поручено и не больше, но и не меньше.

Уверен, что вы, опираясь на предложенные критерии, сможете решить, кого из подчиненных к каким задачам планирования стоит привлекать. Вы можете «оцифровать» эти параметры (например, по десятибалльной шкале), но для начала достаточно, если вы заведете привычку оценивать ситуацию качественно. Конечно, приведенный выше перечень критериев оценки является открытым – вы сами можете дополнить его.

Управленческое планирование должно решить все нижеперечисленные задачи по возможности до начала работ. Что значит «по возможности»? Бывает, что до начала работ не удастся найти все исчерпывающие ответы. Не страшно. Вы сможете уточнить их до нужной степени достоверности по ходу выполнения работ. В плане соответствующие «дыры» будут отмечены, это позволит держать их в фокусе, а ответы придут – под вашим чутким руководством.

Итак, вот перечень задач управленческого планирования в рамках решения оперативных вопросов.