Я регулярно сталкиваюсь с тем, что под творчеством понимается следующее: делаю что хочу, как хочу, когда хочу и если хочу. И не смейте мне мешать!

Скажу откровенно: я враг любых «сакральностей» и сторонник правильной организации набора действий, необходимых для достижения результатов.

В регулярном менеджменте инициатива является не основным ресурсом, а вспомогательным. Желаемые результаты с помощью технологии управленческого планирования оформляются в виде целей, как и все, что требуется выполнить для их достижения. Показатели не могут и не должны зависеть от наличия или отсутствия инициативы, от ее количества и качества.

Многие руководители ошибочно полагают, что их работа ограничивается отдачей приказов и распоряжений, а остальное входит в обязанности сотрудников. Планирование же кажется не престижным. Вместо грандиозной воодушевляющей цели «Стоит только захотеть – можно в космос полететь» – анализ ресурсов, оценка возможных препятствий и так далее; не царское это дело… Увы, чтобы получить то, что хочется, надо делать то, чего не хочется. Или предоставить это подчиненным, но при условии, что вы уверены в том, что они владеют нужной технологией и применяют ее как обязательную. Иначе это не расчет, а вера и, увы, вера слепая. Итог: сверху вниз идет каскадирующий поток, снизу же вверх – интересные рассказы о борьбе с трудностями и нехватке времени. Приказы руководителя не обладают силой волшебных заклинаний и не обязательно воплотятся в реальные результаты. Планирование предусматривает целеполагание, расстановку приоритетов и оценку ресурсов, в том числе – ресурсов времени, что часто ограничивает величие наших замыслов, и, конечно же, неприятно. Поэтому мы и не хотим лишать себя удовольствия до последнего момента пребывать в этой самой «иллюзии всемогущества». Ну, а если результаты не достигнуты? Что ж, можно получить другое удовольствие: устроить разнос, наказать или уволить сотрудника и все свалить на обстоятельства и плохих подчиненных, недостойных великого босса. Ну, и кто будет по своей воле отказываться от стольких «вкусностей»? Только самодостаточный человек, готовый осознанно предпочесть достижение долгосрочных целей краткосрочным удовольствиям. Не все такими рождаются, но каждый может таким стать. Человек редко осознает это как препятствие, не позволяющее ему приступить к планированию.

Именно такими словами часто оправдывают очевидный разрыв между декларацией о важности планирования и его отсутствием. Руководители на мой риторический вопрос о том, занимаются ли они планированием, реагируют примерно так же, как на вопрос о том, ведут ли они здоровый образ жизни. «В принципе, конечно, да, но…» Далее следует разъяснение, почему сейчас пока нет.

Во многих книгах – столь многих, что я даже не возьмусь определить первоисточник – приводится такая история.

Столь же «логичным» выглядит и наше подсознательное решение пренебречь планированием, чтобы успеть побольше сделать. Необходимость планирования обратно пропорциональна количеству избыточного ресурса. Если у вас огромное количество свободного времени, то ничего планировать не нужно. Вы можете позволить себе делать все, что придет в голову и начинать реализовывать любую идею. При ограниченности же ресурсов вообще и времени в частности мы должны планировать. Руководитель должен работать не больше, а умнее. Если мы уже собрались прикладывать какие-то усилия, то никак не стоит экономить на том, чтобы определить место их приложения. Несложные наблюдения показывают, что один час планирования и (или) организации работы экономит около четырех часов, которые без планирования ушли бы на бесполезную работу. Таким образом, время, потраченное на планирование, является не издержкой, а инвестицией.

Многие руководители, к несчастью, люди энергичные. «Почему же к несчастью?» – спросите вы. Потому, что человеку энергичному интереснее находиться в движении, чем в размышлениях. А каверза в том, что энергичность, в том числе, часто определяет стартовую успешность руководителя. Но это же качество приводит к тому, что человек предпочитает, подобно старательному дровосеку, работать, а не думать. Это и проще, и приятнее, от действия выделяется больше гормонов счастья. Кроме того, такая модель поведения стала привычной и однажды привела к успеху.

В процессе энергичной деятельности руководитель как бы «разматывает» задачу постепенно, по принципу «упремся – разберемся». Делегировать подчиненным ту работу, на которую они были бы вполне способны, попросту невозможно, так как ключ к решению находится в мудрой голове босса. В итоге возникает довольно типичная картинка: интенсивно впахивающий руководитель со свитой мало загруженных подчиненных, стоящих «на подхвате». В этой ситуации появляются дополнительные осложнения, причем бездельничающие сотрудники будут, безусловно, наименьшим злом. Но подчиненные, лишенные синхронизирующего – с расстановкой приоритетов – делегирования, могут начать самостоятельную работу в направлении, которое не является синергетичным. При этом они, к несчастью, будут проявлять рвение. Угадайте, как они будут воспринимать «отвлекающие» поручения босса? Правильно: в лучшем случае как очередную начальственную блажь. А каково будет качество выполнения поручений? А как отреагирует босс, когда увидит, чем занимались сотрудники, пока он интенсивно работал? А как, в свою очередь, отреагируют ожидающие (естественно) похвалы за проявленную инициативу сотрудники, столкнувшись с реакцией руководителя? Итог: рост взаимного недовольства, босс разочарован «недогоняющими» подчиненными, а подчиненные обижаются на начальника, требующего от них непонятно что и непонятно почему. При этом проблемы, возникающие из-за недостаточного планирования, руководитель воспринимает как должное, с несгибаемым упорством, фатализмом и готовностью продолжать «рубить» до некоего победного конца, ни на минуту не задумываясь о правильности самого алгоритма действий.

Зачастую работа из средства становится целью: она избавляет нас от чувства тревоги, создает иллюзию собственной полезности и позволяет не думать о том, что хоть и «не вкусно» тактически, но, возможно, достаточно полезно стратегически. Случается, что руководителем движет страх сделать – с помощью планирования – обоснованный прогноз, ибо существует подсознательное понимание того что прогноз сей будет неблагоприятным.

Или же предварительная диагностика ситуации может завести нас в некий логический тупик, вызвать, как шахматная задача, затруднения в поиске вариантов решения. А так – нет прогноза, нет и страха. Нет предварительного анализа – нет тупика, а проблемы можно решать в порядке их поступления. И есть надежда, что старание – даже при отсутствии выбора точки приложения сил – предотвратит возможные неприятности. Действительно, должно же старание как-то и кем-то быть вознаграждено! И вообще, цель – ничто, движение – все. Отрицательный результат – тоже результат, зато мы не сидели сложа руки (то есть не занимались осмыслением и проработкой ситуации).

Руководитель должен понимать, что те качества, которые когда-то помогли ему добиться успеха, теперь могут его и погубить. По мере того, как растет управляемая нами структура, усложняются правила игры и задачи, которые нам приходится решать, меняется и значимость факторов, определяющих успех. Необходимо научиться сдерживать свои естественные желания. Уже после того, как спланирован набор правильных действий, можно и приложить – точно к месту – свою энергию, направив ее на решение тех задач, с которыми точно не смогут справиться подчиненные. Но предварительно необходимо провести планирование – только оно позволит вам качественно делегировать.