Теперь предлагаем вам вспомнить и поделиться своим опытом: какие из перечисленных, а может быть, и других способов мотивации вы используете в своей работе.

Время выполнения: 30 минут.

Участникам предлагается вспомнить и рассказать какую-то сложную ситуацию, связанную с мотивированием подчиненных. Выбирается одна ситуация, наиболее значимая для большинства участников. Предложивший ее участник описывает ее более подробно, обращая особое внимание на описание индивидуальных особенностей сотрудника. Затем эта ситуация разыгрывается. Подчиненного играет участник, предложивший ситуацию, начальника — любой другой участник (по желанию). Если в процессе проигрывания ситуации у него возникли трудности, он может обратиться за помощью к группе.

Анализ игры.

Вопросы для участников.

1. Насколько учитывались индивидуальные особенности подчиненного?

2. Какие потребности для него сейчас актуальны и насколько они учтены при мотивировании?

3. Какие аргументы оказались наиболее действенными?

4. Как дальше строить взаимодействие с этим сотрудником — и в случае удачного разрешения ситуации (его согласия), и в случае его отказа?

Вопрос: каким образом участники поддерживают самомотивацию к работе?

При беседе подводим к мысли: чтобы успешно мотивировать других, необходимо самому верить в свои силы и позитивно мыслить даже в случае неудач. Один из способов поддерживать собственную мотивацию — замечать и фиксировать свои успехи и достижения.

Время выполнения: 20 минут.

Мы предлагаем каждому вспомнить и записать свои самые значительные достижения, то, чем они гордятся, в рабочую тетрадь:

1) за последний год;

2) за последний квартал;

3) за последний месяц;

4) за последнюю неделю.

Через 10 минут все по очереди озвучивают их, остальные участники их поддерживают (словами одобрения, аплодисментами).

Для подведения итогов тренинга и получения обратной связи от сотрудников используются различные методы. Вначале мы вывешиваем лист с ожиданиями сотрудников (с первого дня тренинга). Здесь возможны обсуждения того, насколько оправдались ожидания участников тренинга. Также мы проводим упражнение «Диаграмма».

На заранее подготовленном листе готовим диаграмму. Оси могут быть любыми (например, ось X — атмосфера в группе, ось Y — удовлетворение от тренинга).

Флипчарт ставим так, чтобы диаграмма не была видна участникам, после чего каждый подходит и отмечает свою точку на графике. После того как все это сделали, демонстрируем результаты группе, подводя итоги.

Заполнение анкет обратной связи

И еще один способ получения обратной связи — анкеты (пример представлен в «Рабочей тетради участника»). Анкета может заполняться анонимно, желающие могут подписаться. Мы говорим участникам, что нам очень важно их мнение о тренинге, качестве материала, преподавания. Их мнения помогают нам понять, что было актуально, что запомнилось, а что не вызвало интереса — все это в дальнейшем позволяет скорректировать программу, если возникнет такая необходимость.

Вручение сертификатов

После заполнения анкет следует обязательная торжественная часть — вручение сертификатов участия в тренинге. Обычно вручение сопровождается бурными аплодисментами, что свидетельствует о сплоченности участников.

Как гласит народная мудрость: «Хорошими руководителями не рождаются, хорошими руководителями становятся». В последнее время все более актуальными и востребованными становятся тренинги по развитию управленческих навыков. Люди начинают понимать, что помимо профессиональных знаний важна компетентность в вопросах управления персоналом. Основные моменты мы осветили в предложенном тренинге. Конечно, в зависимости от специфики обучающейся аудитории, корпоративной культуры и потребностей компании будет меняться и содержание тренинга. Но все же всегда легче создавать что-то, имея готовый пример. Мы желаем вам удачи в этом нелегком, но очень интересном деле! А самое главное — благоприятных отзывов и веры в свои силы.

1. Адамс Б. Эффективное управление персоналом. — М.: АСТ, Астрель, 2006.

2. Геллерт М., Новак К. Все о командообразовании. Руководство для тренеров. — М.: Вершина, 2006.

3. Завьялова Ж., Фарба Е. Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам. — СПб: Речь, 2007.

4. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. — СПб.: Речь, 2004.

5. Красностанова М. В., Осетрова Н. В., Самара Н. В. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. — М.: Вершина, 2007.

6. Лучшие НК-решения. — М.: Вершина, 2006.

7. Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

8. Рысев Н. Ю. 11 правил руководителя № 1.— СПб.: Питер, 2007.

9. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2007.

10. Ярных В. И. Управление в условиях кризиса. HR-технологии. — М.: Вершина, 2006.

Информационный листок для участника

График работы на тренинге: __________________

Принятые общегрупповые правила: __________________

Успешной работы!

Основные управленческие функции

1. __________________

2. __________________

3. __________________

4. __________________

SMART-критерии при постановке целей

SMART — стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

1. Specific — конкретность. __________________

2. Measurable — измеримость. __________________

3. Achievable — достижимость. __________________

4. Relevant — значимость. __________________

5. Time-bound — определенность во времени. __________________