Что делать в этом случае? Поддерживать существующие правила, но не расслабляться и быть внимательным к изменениям в поведении сотрудников.

4.2 Группировки. Доверие между отдельными членами коллектива (рис. 9).

Рис. 9 Группировки

Как проявляется? Сотрудники создают неформальные группировки, здесь руководитель выступает только в качестве формального лидера, имеющего административный статус. Сотрудники формально могут демонстрировать лояльность к нему, но не разделять его ценности и рассматривать как «чужеродный элемент».

Что делать в этом случае?

· Проводить неформальные командообразующие мероприятия, завоевывать неформальный авторитет в группе: в нерабочее время устраивать совместные походы в кино, выставки, шашлыки; организовать мастер-классы по интересам, на которых каждый из сотрудников будет делиться каким-то своим умением; сделать доску, где будут периодически вывешивать коллективные фотографии с посиделок, и т. д.

· Проанализировать и понять, когда началось отчуждение сотрудников и с чем это может быть связано. Возможно, поговорить с кем-то из сотрудников, понять мотивацию группы.

· Проводить еженедельные планерки, не только спрашивать с подчиненных отчеты о проделанной работе, но и информировать их о результатах совещаний, которые посещаете вы, о том, что происходит в компании, о последних новостях и т. д. Таким образом вы обеспечиваете «прозрачность» в ваших отношениях, и руководитель уже становится «своим, приносящим вести от них».

· Предлагать свою помощь, поддержку в работе.

4.3 Доверие только между членами коллектива, неформальное объединение против руководителя (рис. 10).

Рис. 10 Группировки

Как проявляется? Приблизительно как и во втором случае, только здесь явно виден неформальный лидер, к мнению которого прислушиваются работники. Если руководитель конфликтует с неформальным лидером, то последний может выступать в роли провокатора, призывая других к саботажу. Как вычислить такого человека? Просто будьте внимательным и понаблюдайте, вокруг кого собирается толпа на совместных вечеринках в отделе, кто имеет право первого слова и тоста на днях рождениях в отделе, к кому обращаются за советом и т. д.

Что делать в этом случае?

· Ни в коем случае не мериться силами с лидером, особенно агрессивно доказывать, что вы сильнее. Либо лидер победит вас и вам придется уйти, потому что коллектив уже не будет воспринимать вас; либо, если останетесь вы, есть вероятность, что, уходя, лидер потянет за собой всю команду.

· Напротив, вам необходимо попробовать договориться с лидером:

— поручить ему ответственное задание, дав понять, что вы признаете его заслуги. Это польстит лидеру; приняв задачу к исполнению, он начнет принимать и вас как руководителя;

— можно «купить» его: отправить на дорогостоящее обучение, приобрести ноутбук и т. д.;

— если первые два варианта не проходят, можно попробовать наладить контакт с самими сотрудниками (по схеме, описанной в предыдущем пункте).

Напоследок хочется вспомнить один афоризм, который подтверждается практикой: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Задумайтесь, возможно ли такое в вашем случае.

5. Баланс в управлении. Старайтесь придерживаться принципа «золотой середины»: идти на уступки в мелочах; быть готовым к компромиссам, но при необходимости проявлять твердость (не жесткость) и требовательность.

Цели упражнения:

· показать участникам возможности командного взаимодействия;

· определить роли в команде;

· предупредить возможные конфликты в группе.

Необходимые материалы: листы А4, шариковые ручки.

Время для проведения: 20 минут.

Инструкция тренера: «Предлагаю разбиться на четверки. Каждой группе я выдаю лист бумаги А4 и одну ручку. Задание каждого — посмотреть на лист и представить, какую бы картину вы нарисовали. Представили? А теперь берите одну ручку на всех и нарисуйте эту картину. Важное условие — нельзя общаться с партнерами и выпускать из рук шариковую ручку. Всем понятно задание? Начинайте!»

Ход упражнения: делим участников на группы (по 4–5 человек). Каждой группе выдаем по листу бумаги и одну ручку. Задача команд — не разговаривая и не выпуская ручки, нарисовать совместную картину. После выполнения задания команды показывают свои «творения».

Более сложный вариант упражнения: разбить группу на 2 команды.

Возможные трудности: тренер должен следить за ходом игры, так как участники часто пытаются разговаривать, выполняя задание.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. Каким образом вам удалось выполнить это задание?

2. Как вы договаривались с партнерами?

3. Какие проблемы возникали при выполнении задания?

4. Кто начал рисовать первым? Кто вообще ничего не нарисовал?

5. Были ли конфликты при выполнении? Как они решались?

Кофе-пауза

Все особенности управления можно отнести к конкретному стилю. Для того чтобы понять, какой стиль присущ вам, предлагаем пройти тест «Ваш стиль управления», приведен в «Рабочей тетради». Результаты мы разберем чуть позже.

Теперь, как мы и обещали, остановимся на результатах теста. В практике управления существует несколько классификаций управленческих стилей, но так или иначе они все равно сводятся к трем основным: авторитарному, демократическому и делегирующему.

Что такое стиль управления? Это способ делового общения руководителя с подчиненными. Подчиненным при получении приказа от руководителя важно, как поставлена задача: в каком тоне, предлагает ли поддержку руководитель, учитывает ли возможности подчиненного и т. д. В этих тонкостях проявляется стиль руководства. Не всегда стиль проявляется в чистом виде, часто руководитель бессознательно или сознательно использует особенности разных стилей. Но все же можно выделить основные характеристики стилей управления (табл. 3)[10].

Таблица 3. Стили управления