Для повышения активности участников в начале второго дня тренинга мы обычно используем подвижную разминку — например, упражнение «Повтори движение».

Цель упражнения: настроить участников на работу.

Время проведения: 10 минут.

Инструкция тренера: «Чтобы окончательно проснуться и настроиться на рабочий лад, я предлагаю выполнить следующее задание: каждый должен вспомнить свое любимое физическое упражнение и показать нам. Задача остальных участников — повторить его. Таким образом, у нас пройдет утренняя мини-зарядка. Давайте начнем с меня».

Ход упражнения: тренер предлагает провести разминку. Каждый должен продемонстрировать любое физическое упражнение, задача других — повторить его. Упражнение можно начать стренера. После разминки ведущий благодарит группу.

Комментарии: после разминки многие говорят, что действительно «проснулись». Здесь очень важно, чтобы сам тренер поддерживал и подбадривал участников при выполнении упражнения.

Перед началом новой темы мы проводим проверку усвоения материала предыдущего дня. Вот один из вариантов.

Цель упражнения: повторить и закрепить изученный материал.

Время проведения: 15 минут.

Инструкция тренера: «Давайте разделимся на 2 группы. Задача каждой — написать 5 вопросов по материалам вчерашнего дня. Через 5 минут каждая группа зачитывает по одному вопросу другой группе. Еще через минуту группы должны дать ответ. Выигрывает та, которая ответит наиболее полно на большее количество вопросов. Приступайте!»

Ход упражнения: тренер делит группу на 2 части. Задача каждой подгруппы — написать по 5 вопросов по материалам вчерашнего дня; время выполнения — 5 минут. Каждая группа задает друг другу по одному вопросу, дается 1 минута на то, чтобы найти на него ответ. После упражнения подсчитываются правильные ответы и выбирается победитель.

Тренер делит участников на группы. Каждой выдается по листу ватмана и дается задание изобразить символами и рисунками «эффективную команду» — что такое в их представлении эффективная команда, из кого она должна состоять, какими качествами обладать и т. д.

Через 10 минут команды представляют свои идеи.

Можно выделить несколько основ управления командой (рис. 7):

1) личный пример;

2) внимание;

3) терпение и последовательность;

4) доверие;

5) баланс в управлении;

6) обратная связь;

7) инициатива.

Рис. 7 Основы управления

1. Личный пример. Вспоминается классический постулат о том, что нет плохих учеников, есть плохие учителя. То же можно сказать и про руководителей. Руководитель в первую очередь является посредником между сотрудниками и управляющим компании. Поэтому его ценности, миссия, поведение, по крайней мере первое время, воспринимаются как отражение ценностей компании. Линейный руководитель на своем уровне формирует свой микромир (отдел), который является частью макромира (компании). В этом случае на руководителе как на создателе микромира лежит огромная ответственность: своим поведением он подает пример и формирует правила взаимодействия для других сотрудников. Сотрудники, ориентируясь на него, формируют модели поведения, которые их устраивают, но в основе данных моделей заложены ценности руководителя. Например, трудно требовать от сотрудников приходить вовремя, когда сам руководитель систематически опаздывает и, приходя, пропадает в курилке или за чаем с коллегами. Если сотрудники и будут приходить вовремя, невзирая на такое поведение, то во время отсутствия руководителя работать явно не будут. В этом случае для руководителя важно определить те приоритеты, базовые ценности, которые он хочет воспитывать в сотрудниках. Например, сотрудники могут опаздывать на 15–20 минут с утра, это некритично, но в течение рабочего дня должны выполнить определенный объем работы и быть готовыми отчитаться перед руководителем и коллегами, если они участвуют в одном проекте. Это научит их планировать свое рабочее время, распределять ресурсы и нести ответственность за выполнение своих задач.

2. Внимание. Порядка 70 % нашего времени, а то и больше, мы проводим на рабочем месте. Коллектив — это тоже своего рода семья. Поэтому здесь, как и в любой семье, важны понимание, внимание друг к другу, умение выслушать. Руководитель выступает как глава семейства: за ним остается решающее слово и к нему за советом, поддержкой обращаются сотрудники. Зачастую руководитель и сотрудники находятся по разные стороны баррикад и воспринимают проблему со своих позиций: руководитель не понимает поведение сотрудника, а тому кажется, что его недооценивают, и т. д. В таком случае руководителю важно самому сделать первый шаг к налаживанию отношений. Но подобных ситуаций можно избежать, если изначально проявлять внимание к сотрудникам, пытаться рассматривать проблему с их позиции и понимать, что движет ими, уметь выстроить диалог и выслушать их точку зрения. Руководитель — это не только специалист, но и тот, кто может предвидеть проблему и понимать причины ее возникновения. Если руководитель внимателен к подчиненным, наблюдателен, хорошо их знает и сможет уловить мельчайшие изменения в их поведении, он сможет предотвратить проблему.

3. Терпение и последовательность. Руководитель должен понимать, что каждый сотрудник — личность, а значит, каждому из них требуется определенное время для того, чтобы адаптироваться к корпоративной культуре компании, принять ее ценности. Для каждого продолжительность этого этапа своя: кто-то быстро включается и принимает новые правила игры, кому-то требуется время для психологической адаптации, притирки. И это не значит, что первый сотрудник более лоялен к вам — просто тип его темперамента, мировоззрения более гибок, чем у другого. Руководителю необходимо определить, сколько времени он может дать (исходя из поставленных задач, особенностей его взаимодействия с людьми) для адаптации сотрудника к компании. Как правило, для этого используется испытательный срок — 3 месяца. Он как раз и назначается для того, чтобы понять, подходят ли люди друг другу. Но в некоторых случаях он может быть гораздо дольше. Определите для себя критическую точку и объявите о ней вашему сотруднику.

4. Доверие. Конфуций говорил: «Как можно иметь дело с человеком, которому нельзя доверять? Если в повозке нет оси, как можно в ней ездить?» Доверие — одна из ключевых составляющих психологической атмосферы в коллективе. 85 % увольняющихся сотрудников одной компании ответили, что мотивирующим фактором работы в компании для них прежде всего выступал хороший коллектив. Приличной бесе де в качестве необходимых критериев хорошего коллектива они называли: взаимовыручку, поддержку, доверие. В коллективе могут наблюдаться следующие варианты отношений.

4.1 Круговое доверие. Доверие между всеми членами коллектива и руководителем (рис. 8).

Рис. 8 Круговое доверие

Как проявляется? Это идеальный вариант, к которому хочется стремиться. Команда построена по принципу колеса[9]: центральным звеном является руководитель, связующими «спицами» между ним и сотрудником выступают отношения доверия, которые, в свою очередь, соединяют между собой и других сотрудников. В данном случае именно руководитель является проводником тех принципов, которые принимаются всеми членами группы. В группе присутствует взаимовыручка, поддержка, как профессиональная, так и человеческая; сотрудник может подойти со своей проблемой, инициативой к руководителю с уверенностью, что его выслушают, и т. д.