· на изменение. В этом случае все наоборот. Нас не устраивает поведение сотрудника, мы хотим его изменить и указываем, что именно следует скорректировать. Но даже при критике следует учитывать следующие правила:

— соблюдать правило «сэндвича»: указать на плюсы (то, что хорошо получается), потом минусы (то, что необходимо улучшить) и снова плюсы (похвалить, резюмировать плюсы, показать личную выгоду и мотивировать к изменениям);

— приводить факты и примеры. В противном случае ваша критика (даже если она и обоснована) будет выглядеть субъективной и подорвет доверие сотрудника. Поэтому записывайте свои наблюдения, замечания, чтобы потом приводить их в качестве аргументов;

— не повышать тон: даже если вы не единожды говорили сотруднику о его ошибках и он снова повторяет их, не стоит акцентировать на этом внимание, реагируя слишком эмоционально, повышая голос. Велика вероятность, что в таком случае обратная связь будет еще менее результативной;

— не разбавлять критику шуткой. Иногда нам кажется, что таким образом мы смягчим удар, но на самом деле у человека может возникнуть ощущение, что критика наша несерьезна, и он не обратит на нее внимания. Вернемся к примеру с аналитиком. Пусть он своевременно сдает отчет, но за счет того, что спешит и хочет успеть к сроку, по невнимательности периодически допускает серьезные ошибки. Руководитель: «Я ценю твою пунктуальность, ты всегда сдаешь отчет в сроки и не подводишь меня. Но не в первый раз я уже замечаю ошибки. Во вчерашнем отчете я заметил две серьезные ошибки в формулах, в связи с чем некоторые расчеты оказались неправильными. Я ценю тебя как сотрудника, поэтому…»;

· закрепление и рекомендации. В данном случае нас в целом устраивает поведение сотрудника, но некоторые моменты стоит откорректировать; или же, учитывая потенциал сотрудника, мы знаем, что он может работать лучше. Пример: наш аналитик справляется с отчетами, сдает их вовремя, не допускает ошибок и соблюдает все формальные требования. Но, видя его возможности как специалиста, мы хотели бы их развить. Руководитель: «Мне нравятся твои отчеты, ты выполняешь все требования. Но мне хотелось бы, чтобы ты внес определенные новшества… это позволит… Я знаю твой потенциал и уверен, что ты с этим справишься».

Также существуют правила осуществления обратной связи.

· Своевременность. Вас не устраивают действия вашего сотрудника — не стоит затягивать с обратной связью. Чем ближе по времени обратная связь к поводу, ее вызвавшему, тем она эффективнее. Классический пример — когда сотрудник опаздывает на работу, руководитель копит раздражение в себе, а потом спустя длительное время сливает на сотрудника негатив. Тот не понимает, в чем дело: до этого руководитель молчал, значит, все его устраивало. А теперь, спустя некоторое время, ему трудно будет изменить свое поведение. Тут вспоминается классическая схема (рис. 6) бихевиоризма[8], согласно которой чтобы получить необходимую реакцию (желаемое изменение), нужно стимулировать ее.

Рис. 6 Поведение человека

· Факты. Обратная связь всегда должна содержать конкретные факты и поведенческие примеры. В противном случае она будет носить субъективный оттенок. Чем больше фактов вы приведете, тем более «безоценочной» и объективной она будет.

· Позитивность. Обратная связь должна быть направлена на позитивные изменения, поэтому даже критика должна содержать в себе стимул и побуждать к переменам.

· Обращение от своего имени. Когда мы предоставляем обратную связь сотруднику, мы должны говорить от своего имени. В психологии такой принцип называется «Я-послание». Мы говорим об ощущениях, мыслях, чувствах, которые у нас возникают в ответ на те или иные действия. Например, почувствуйте разницу между «Вы должны более ответственными в работе» и «Я как руководитель заинтересован в том, чтобы Вы проявляли больше ответственности». Говоря от своего имени, мы показываем свое личное отношение к происходящему и способствуем созданию атмосферы доверия.

Ролевая игра «Обратная связь»

Цели игры:

· отработать на практике полученные знания по теме «Обратная связь»;

· закрепить полученные знания.

Необходимые материалы: предметы для имитации сцены (малярный скотч для ограничения пространства сцены, два стула).

Время проведения: 30 минут.

Инструкция тренера: «Предлагаю вам вспомнить примеры из своей управленческой практики, когда приходилось давать сотруднику обратную связь (в связи с замеченными ошибками в его работе или другими проблемами). Вспомните детали этой ситуации. Предлагаю озвучить и выбрать какую-нибудь сложную ситуацию, а потом ее проиграть. Для этого мне нужны два помощника. Вы будете играть роли руководителя и подчиненного. Займите свои места на сцене. „Руководитель“ не должен забывать использовать полученные в ходе тренинга знания.

Задание оставшимся участникам — наблюдать за сценой, делать пометки (положительные, спорные моменты, варианты выхода из ситуации). Пожалуйста, приступайте».

Ход игры: выбираются 2 активных участника, которые будут играть роли подчиненного и руководителя, и ситуация, которая вызвала затруднение у кого-то из присутствующих. Оставшиеся являются наблюдателями, которые следят за ходом игры и делают пометки.

После игры проводится обсуждение.

Анализ упражнения.

Вопросы для «подчиненного».

1. Какие чувства вы испытывали, когда «руководитель» давал обратную связь?

2. Что бы вы изменили на месте «руководителя»?

Вопросы для «руководителя».

1. Какие чувства вы испытывали, когда давали обратную связь?

2. Какие знания, полученные сегодня, использовали?

3. Была ли обратная связь эффективной?

Вопросы наблюдателям.

1. Какие позитивные моменты вы заметили в игре?

2. Какие моменты вызывают сомнение?

3. Что можно было бы исправить?

Специфика проведения: в группе кадрового резерва эта игра «пошла» очень хорошо. После обсуждения первой игры руководителем захотел побыть еще один человек. Ситуация активно обсуждалась и анализировалась.

В группе работников складского комплекса мы столкнулись с некоторыми трудностями: участники не могли и не желали анализировать ситуацию. В этом случае возможно, ссылаясь на лекционный материал, подробно разобрать ее элементы.

После проведения игры мы спрашиваем участников, есть ли у них какие-либо вопросы по материалу сегодняшнего дня. Все ли понятно? Отвечаем на заданные вопросы.

Обратная связь очень важна не только для руководителя и подчиненного, но и для нас. Мы предлагаем каждому подумать и ответить на 3 вопроса (записанные на флипчарте).

1. Что понравилось в сегодняшнем тренинге?

2. Что не понравилось, что следует изменить?

3. Какие знания будут использованы?

Обратная связь от участников особо важна для тренера. Получив ее, можно скорректировать какие-то моменты второго дня. Хотя очень часто бывает, что один из участников говорит, будто сегодня было очень много упражнений и хотелось бы получить побольше теории, другой — наоборот, что ему не хватило упражнений. Тренер может обратить внимание на несоответствие мнений и сказать, что идеальных тренингов не бывает. Мы все разные. «Подстроить» тренинг под каждого невозможно. Но мы постараемся учесть мнения участников и по возможности скорректировать его.