Когда я в этом себе призналась, то увидела, что цели-то друг другу никак не мешают. Что если применить к отношениям сотрудника и работодателя схему «поставщик – потребитель»? Допустим, сотрудник – потребитель, получающий от начальника условия труда, оплату, отношение, обратную связь. Так почему бы нанимателю (поставщику условий труда) не поинтересоваться у «мудрой толпы» сотрудников (потребителей) качеством своих услуг? Устроить бы такой даунсорсинг – свести людей вместе в неформальной обстановке, пусть поговорят о наболевшем, поищут точки соприкосновения. Пусть даже они из разных фирм, проблемы-то одни и те же. Может, если директор поспрашивает чужого специалиста, почему у того глаз больше не горит, он и про своих многое узнает.

Осталось понять, как это осуществить. Конференции, соцсети, совещания – не работают. Но идея неплохая. «Что-то в краудсорсинге есть, прежде всего – отличная мотивация, желание внести вклад!» – обрадовалась я, прочитав книгу, и решила поискать живые примеры. Конечно, они нашлись.

Антон всегда был экспериментатором. Считал себя носителем революционных (для основной массы отечественных компаний) бизнес-процессов. Отчасти – по праву. Он не мог идти проторенными управленческими тропами, ему непременно надо было ломиться своей просекой. Пусть сквозь заросли и колючки, через болото и овраг, зато по-своему, особенно. Словом, Антон не искал прямых путей, о чем не без гордости повторял подчиненным на совещаниях. В нонконформизме он упорно видел залог успеха своего бизнеса. Каждого, потому что их у Антона было великое множество. Бизнесы в основном малые, но много. Не мог он подолгу заниматься одним и тем же, ему становилось скучно. Так что перепробовал все что можно, от челночества до поставок нефтеперегонного оборудования. И ко всему подходил оригинально, наперекор мейнстриму, часто опережая время.

Так, в 1990-х именно он открыл первый в Брянске видеосалон. Его же авторству принадлежит первая в городе, а может, и в России живая реклама – сотрудник в костюме видеокассеты с адресом салона. Правда, спустя пару лет видеодеятельность Антону наскучила из-за высокой отрицательной доходности, как он называл убытки. Новатор был вынужден покинуть область, оставив технику и коробки с кассетами для покрытия долгов.

Москва времен миллениума стала благодатной средой для самых смелых бизнес-идей Антона. Крепкая предпринимательская хватка и интуиция отягощались патологической готовностью к экспериментам, однако Антону удалось в столице выжить и прочно встать на ноги. В итоге, поэкспериментировав в разных сферах и формах собственности, он понял, что особенно близки ему опыты на людях. То есть в области кадрового менеджмента. Он был и нанятым директором, и членом совета директоров и везде чувствовал в человеческом ресурсе некий притягательный секрет, позволяющий компании достигать вершин – или понуждающий катиться в пропасть. Поиски этого секрета и занимали Антона в последние годы. Как и я, он пытался нащупать формулу. Просто я действовала менее радикально, надеясь усовершенствовать или «починить» стандартные HR-механизмы, а Антон считал их заведомо никчемной рухлядью. Ну новатор, ничего не попишешь.

Кроме того, его, похоже, увлекал не результат – сделать людям, а значит, и компании хорошо, – а сам процесс. Он подходил к нему с чисто познавательным интересом, подобно биологу: что-нибудь поменяет в работе с сотрудниками, вроде как добавит новый препарат в корм мышам, а потом отойдет от клетки и наблюдает, как те себя поведут.

О необычных затеях Антона Николаевича часто можно было слышать в HR-кругах. Когда «прогрессивные» компании отменяли в офисах дресс-код, Антон в своем вводил униформу – деловые костюмы с логотипом на рукаве. Зато пока другие штрафовали опоздавших, он сдвинул на час позже начало рабочего дня. А потом и вовсе ввел свободное посещение. Говорят, сначала мыши, в смысле сотрудники, восторгались. Потом почему-то побежали. Видимо, потому, что неожиданно упала выручка, потянув за собой премии и бонусы. Антон вернул строгий график, отменил униформу и поднял отпускные цены, что позволило подлатать кадровые бреши. Снизил испытательный срок до двух недель и поставил в отремонтированном офисе бесплатные кофейные и игровые автоматы. Ввел квартальные бонусы курьерам и уборщицам, плюс семейные литературные пятницы – по средам, потому что пятницы обычно заняты чемпионатом по мафии. В общем, по-всякому экспериментировал. Но эффект отчего-то был краткосрочным: то финансовые показатели падали, то люди гасли. Во всех причем четырех фирмах.

Антон относился к типичным многостаночникам малого бизнеса, у которых не одно дело, а несколько – в смежных и не очень областях. Такие люди владеют двумя-тремя-пятью компаниями, от которых по чуть-чуть капает. Подбор отраслей обусловлен обычно не наклонностями или здравым смыслом, а окружением. Антон управлял большой веб-студией (вошел в долю к бывшему однокурснику), интернет-магазином подарочных сертификатов (вместе с другом), двумя автомойками и сауной (куплены по случаю у старого приятеля, уехавшего в Германию). И везде с переменным успехом, в последний год особенно.

И тут стезя первопроходца вывела Антона Николаевича на краудсорсинг. Поразузнал он про это сравнительно новое тогда явление, поизучал, понял суть, тем более что сам, оказывается, в некотором роде стоял у истоков – когда обращался к коллективному разуму (друзьям и знакомым) для подбора оптимального репертуара видеосалонов. И решил, что с помощью краудсорсинга может оживить затухающие предприятия. Но не просто, как поступил бы любой бизнесмен (не новатор) – найти консультантов, нанять личного коуча, – нет. Раз толпа дает ответы на все вопросы и находит прекрасные решения, то надо просто взять ее на работу! И пусть она, толпа, прикладывает свои таланты и безудержную мотивацию в мирных, так сказать, офисных целях. Ведь если их собрать под одной крышей, это же какой эффект должен быть! Какая атмосфера сотрудничества!

Для начала он решил собрать свои активы в одном месте. Прикинув разные сочетания, они с женой остановились на интернет-рекламе. Антон с таким банальным вариантом временно согласился, с условием, что в случае успеха революционное кадровое ноу-хау будет распространено на другие сферы. Продал сауну с автомойками и энергично взялся за создание команды нового типа.

Это было непросто, но он добился своего: подивив рекрутинговое агентство необычным заказом, с нуля укомплектовал штат исключительно теми, кто раньше работал в краудсорсинговых проектах. Преимущественно фрилансеры, бойцы невидимого фронта, которым нечасто приходилось видеть живого заказчика. Пускай некоторые годами не ходили ни в какие офисы, но они хорошо знали свое дело и, главное, обладали редкой привычкой работать на результат. «Да с такой командой мы горы свернем!» – обещал Антон. Остается гадать, чем уж он соблазнил вольных надомников; известно, что со всеми кандидатами обсуждал условия индивидуально. Так или иначе, задумку новатор реализовал: собрал под одной крышей бригаду спецов-краудсорсеров. Осталось посмотреть, что получится на выходе.

Результат превзошел все ожидания. Команда быстро сложилась и стала выдавать отменные результаты: заказы выполнялись ярко, нешаблонно и, что важно, – в срок. За несколько месяцев студия неплохо заявила о себе, поток заказов стал расширяться. И особенно радовала Антона почти забытая картина: люди получали кайф от работы. Они понимали с полуслова друг друга, начальника и техзадание. Они не опаздывали, не плели интриг и не ходили по офису с кислыми лицами. Антон как генеральный директор раз, а то и два в неделю проводил неформальные встречи с трудовым коллективом, где экс-фрилансеры искренне говорили, что никогда не работали в такой профессиональной, а главное, душевной компании. «Ну разве я не гений?» – риторически спрашивал Антон дома. Дома вежливо подтверждали.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».