Минуты откровения, даже чего-то большего. Человеку всегда нужно высказаться, всегда нужно, чтобы его услышали. Круглый стол – замечательный инструмент для удовлетворения этих потребностей, для снятия накопившегося стресса. Это помимо сбора идей и поиска решения.
Правильно сформулированная проблема – уже наполовину решение. Остальная половина – это мнения участников Круга. Так что решение – в общении между нами.
Прежде я не писала чего-то большего, чем журнальная статья или учебные курсы по управлению персоналом. Книг нынче великое море, и я вполне допускаю, что оно не обмелеет без моей дождевой капли. Решиться помогло чудо. Это чудо – Круг. Чтобы помочь вам познакомиться с ним, мне придется рассказать о том, как вошла в мою жизнь Круглая методика и как возникла идея книги. Этому посвящена первая часть – небольшой экскурс в прошлое с профессионально-личным уклоном.
Вторая часть посвящена теории. Это та идейная база, на которой строится практическая методика. Здесь даются объяснения: что и как происходит в Круге; почему он приносит такие результаты; что дает предприятию, семье, человеку; для чего нужен человечеству вообще.
Третья – практическая часть. В ней изложена собственно методика: все о том, как подготовить и провести Круг, чтобы он помог достичь тех целей, которые вы ставите. Как собрать участников, какие вопросы задавать, каковы правила, что делать ведущему, где проводить Круг (интернет или конференц-зал) – это и многое другое о практической реализации Круга.
Примеры реализации – в четвертой части. На историях из жизни я показываю, где, как и для чего используют Круглую методику.
Все части написаны в разном стиле, потому что у каждой свое предназначение. Книга «круглая», а значит, осваивать ее можно по-разному. Тут как на перепутье возле камня: «Направо пойдешь… налево пойдешь…» Если вам, допустим, не интересна теоретическая база, вы практик и хотите сразу попробовать проводить Круги, то можете перейти к третьей части. Если вы социолог, журналист, мыслитель, изучающий общество, то вам ближе вторая, теоретическая часть. Любителям жизненных историй, я думаю, понравятся первая и четвертая. А если вы все же хотите рассмотреть Круглую методику со всех сторон, идите прямо, никуда не сворачивая.
Есть один общий сюжет, который проходит через всю книгу. Это конкретный Круг, в котором я участвую, и читатель как бы движется вместе с нами. Там, где это происходит, в тексте вы увидите надпись: КРУГ.
Круглая методика – это замечательные мудрые идеи психологов, философов, социологов, мыслителей, совмещенные с анализом практики многих людей. Я только собрала и обобщила накопленное. Этот путь был полон удивительных открытий, изменивших мои взгляды на работу и вообще на жизнь. Не могу этими открытиями не поделиться.
Часть первая
Вход в Круг
КРУГ. Десять человек сидят в Круге. Саша, ведущий, напоминает правила. Мы все хорошо их знаем, но напоминать надо всегда. Наш Круглый стол начинается.
Правда, на самом деле стола никакого нет. И это хорошо, стол будет мешать, а тема сегодня очень важная, и ничто не должно разделять нас. Много раз сравнивали: если в центре стоит стол, результат другой. Отсутствие стола визуально отличает наше обсуждение от тех, что обычно проводят политики, экономисты и другие важные люди. Но и правила от общепринятых круглых столов существенно отличаются. Здесь все слушают одного – того, кто говорит. Действительно слушают, стараясь понять и прочувствовать. Мы не критикуем, не оцениваем, не спорим, не перебиваем, нам важно выслушать говорящего до конца, понять его точку зрения и присоединить ее к своей. Потом высказывается другой, третий, все по очереди, не противореча, а добавляя, соединяя мнения. Это возможно, и это основа методики.
Саша озвучивает первый вопрос: «Как вы пришли в Круг? Как познакомились с Круглой методикой?»
Как я познакомилась… Тогда она еще не была «Круглой»… и едва ли ее можно было назвать методикой. И все вокруг, кажется, воспринималось совершенно иначе. Я переношусь назад во времени. Года на полтора, наверное, когда я шла, шла и вдруг обнаружила, что стою на месте…
К персоналу лицом
Хоть я и не могу похвастаться профессией врача или спасателя, моя деятельность тоже тесно связана с людьми. Людей, как известно, очень много, все мы разные, и часть из нас являются персоналом, хотим мы того или нет. Моя работа как раз в том, чтобы этого хотели: чтобы эта роль была для людей желанна, ну в крайнем случае – не ненавистна.
Пятнадцать лет я была директором по персоналу. Потом сменила шикарный кабинет в офисе двадцатитысячной международной компании на работу тренера и преподавателя. В начале моей карьеры слово «бизнес» было еще ругательным и обозначало кооператив, но аббревиатура HR[1] уже существовала. Правда, встретить ее можно было лишь в представительствах иностранных компаний. В отечественных царили отделы кадров или кадрового учета. Однако за пару десятков лет наша управленческая система проделала путь, на который у западного бизнеса ушли столетия: от человека-винтика мы пришли к human resources – человеческим ресурсам и приблизились вплотную к управлению не винтиком, не ресурсом, а «человеком на работе». Первыми это почувствовали IT– и другие «умные» компании, чей бизнес напрямую зависит от интеллектуального вклада каждого сотрудника. Я в IT никогда не работала, но тоже чувствовала необходимость управления «с человеческим лицом». Для уверенности отучилась в Америке и Англии и немедленно стала внедрять прогрессивные подходы в своей тогдашней компании. Когда начали проступать результаты, они так воодушевили, что я не решилась держать это в себе: захотелось как можно большему числу людей показать удобство и выгоду нового подхода к работе с людьми.
Так с корабля HR-директорского кабинета я отправилась на бал преподавания. И вот несколько лет учу бизнес– и HR-студентов, веду тренинги и консалтинговые проекты. Благодарность выпускников, директоров и простых сотрудников, вооруженных прогрессивным представлением и свежим западным инструментарием, служит обнадеживающим намеком: я делаю свое дело не напрасно. Оно и мне приносит радость, доход, смысл жизни.
И так несколько лет почти беспрерывного профессионального наслаждения. Но однажды все меняется.
Первый сигнал
Провожу в большой косметической компании тренинг по хелп-менеджменту. Хелп-менеджмент – стиль управления, когда начальник становится наставником и помогает подчиненным развиваться и добиваться успеха, как помогал бы собственным детям. Тренинг прошел отлично, анкеты обратной связи светятся энтузиазмом и готовностью закреплять полученное на практике. Все довольны, благодарят и обещают повесить в рамочку план личного развития – в конце тренинга каждый фиксировал, что нужно сделать для получения почетного звания хелп-менеджера.
А через месяц получаю письмо от Татьяны, «косметического» HR-директора, написанное, к моему большому удивлению, в недружественном тоне. Если точнее, письмо меня огорошило: уважаемая Юлия, пишет она, нет результата от вашего тренинга. Пару недель все шло хорошо, на третью неделю улыбки, похвалы и благодарности стали натянутыми, на четвертую вовсе пропали, и сейчас все ровно так, как было до тренинга, который, не будем забывать, стоил компании определенных материальных затрат. Я звоню Татьяне и спрашиваю: а вы поддерживали систему хелп-менеджмента? Подкрепляли внутренним пиаром? Ваши топы поощряли изменения в поведении руководителей? Конечно, говорит она, но дело не в руководителях – они вынесли из тренинга то, что нужно: позитивно относятся к подчиненным, обучают, правильно дают обратную связь. А подчиненные пожимают плечами: не хочу учиться, а хочу лениться; не интересно мне, как ты оцениваешь мою работу, лишь бы зарплата вовремя. Начальники научились ставить задачи по SMART[2] и, молодцы, ставят. А вот подчиненные слушают вполуха и по выходу с совещания «обнуляются». Не говоря уже о делегировании: зачем им большие задачи? Большие задачи – большая ответственность.
