После реорганизации он возглавил совершенно новую для нас структуру, которая взялась и, достаточно успешно, за разработку так называемых «систем релейной защиты» для электрических подстанций, огромных табло для железнодорожных вокзалов и др.

Вот что такое талантливый инженер-руководитель. При этом он мог получить от центра, главным образом, только моральную поддержку и, так сказать, флаг «Хартрона». Такими сотрудниками, как и В. А. Батаевым, А. В. Беком, Ю. М. Златкиным, И. Д. Григоровой и не только, можно только гордиться. Жаль, что нет возможности назвать их всех.

О Вахно Н. И., теперь возглавляющем «Хартрон», я уже и не говорю, тем более, что это предложенная мной кандидатура на пост президента «Хартрона», которую я считал наиболее подходящей.

С работами по ракетно-космической тематике полностью справляется и «Хартрон-Аркос» во главе с Ю. М. Златкиным, но здесь успех дела зависит от разработчика ракеты или космического аппарата, так что себя винить нам не в чем.

Решение о внутренней реорганизации «Хартрона», которое удалось законно провести после преобразования его из полностью государственного предприятия в подлежащее акционированию и приватизации, было совершенно правильным и способствовало выживанию фирмы.

Проведенная реорганизация полностью изменила и характер моей работы. Я стал дальше от техники, т.е. от того, в чем я разбирался (речь идет о РКТ). Теперь уже все зависело от моего личного авторитета в глазах новых руководителей КБ, так как и технически, и финансово они стали полностью самостоятельными. По сути дела, реально я не мог изменять ситуацию, разве что путем замены руководителя, что является крайним и весьма нежелательным случаем. Мои возможности в этом определялись тем, что в большинстве из них Хартрону принадлежала большая часть уставного фонда этих дочерних предприятий.

Говоря о наших первых шагах, нельзя с чувством глубокой благодарности не вспомнить о созданном нами в Москве совместном предприятии, главном представителе «Хартрона» в России. Это была инициатива все той же Ирины Дмитриевны Григоровой (бессменной руководительницей нашей планово-экономической службы). Правда, другие времена — другие люди. После моего ухода руководство всей финансово-экономической деятельностью «Хартрона» в целом возглавил сравнительно новый для «Хартрона» человек, а с ним и новый руководитель отдела, ранее руководимого Григоровой, так что и она уже не работает на «Хартроне».

Но в начале нашего пути в «незалежной» Украине именно Григорова нашла двух очень толковых москвичей В. А. Трощенко и М. И. Раскина, которые взяли на себя всю работу в созданном совместном предприятии «Конверс-Электроприбор» и блестяще с ней справились. Я всегда подчеркиваю, что мне везло на толковых и порядочных сотрудников, и эти москвичи блестящее тому подтверждение.

Мы были уверены, что после письменного согласия Президента Украины на акционирование и приватизацию нашей фирмы проблема на уровне украинской бюрократии решена. Но, как это уже часто с нами случалось, мы ошиблись. Одна из острот, пользовавшихся популярностью в теоротделении, формулировалась так: «в чем сила коллектива? — в безответственности». Это своеобразная модификация одной из формул «мерфологии».

Украинская бюрократия в силу собственного невежества и злобы, а также стремления сохранить рычаги командования предприятием (не только нашим) на всех уровнях была против приватизации. Доводы ее абсолютно бессмысленны, но сути дела не меняют. Мы прошли все ее круги и везде пытались договориться действовать по украинским законам, но безуспешно. Мы не могли давать большие взятки, чтобы получать по очереди визы многочисленных начальников. Для этого нужно было быть не научно-исследовательской организацией, а заводом, производящим продаваемую продукцию. Нам никто формально не отказывал, но проводились непрерывные действия, чтобы нам помешать, включая распоряжения Кабинета Министров. Мы тратили огромные усилия, чтобы их отменить, но очередной чиновник все равно придумывал способ остановить дело. И бюрократия победила.

По действующему сейчас распределению акций государству принадлежит, по крайней мере, на 3 года, более 50% акций «Хартрона», так что мы остались, по сути, государственным предприятием в глазах потенциальных инвесторов и не можем рассчитывать на серьезных партнеров и инвестиции.

Проведенная нами реорганизация внутри фирмы позволила некоторым из созданных структур найти себе партнеров и инвесторов, так что «с поганой овцы хоть шерсти клок». В классическом для нас случае с американским «Вестингаузом» американцам принадлежит 60% нашего совместного с ними предприятия «Вестрона», и он процветает (и не только по украинским меркам), но даже такие конкретные доказательства бессильны.

Пройдет немало лет, когда очевидные вещи, что государство наименее хороший собственник, примет большинство, и бюрократия с этим смирится, так что в конце концов и эту проблему Украина как-то решит, но, как писал Н. А. Некрасов «жаль только жить в эту пору прекрасную уж не придется ни мне, ни тебе».

Работы по созданию автоматизированных систем управления технологическими процессам (АСУ ТП) в атомной энергетике, как и модернизация существовавших там систем, были начаты полностью по моей инициативе, так что за них мне и отвечать. Исходил я перед тем, как предложить услуги Хартрона «Укрэнергоатому», из убедительных для меня тогда соображений.

1. После Чернобыля стала очевидной полная непригодность установленных на АЭС АСУ ТП. Не только к аппаратуре, но к самим принципам обеспечения безопасности, это утверждение относится еще в большей мере. Так что я полагал, что заинтересованный заказчик у нас будет.

2. Я исходил из очевидного, как мне казалось обстоятельства, что раз электростанция работает, то деньги у нее есть. Проблему неплатежей я предвидеть не мог.

3. АСУ ТП АЭС в СССР разрабатывалась далеко не первой сборной советской науки и промышленности. Первая сборная делала системы управления ракетами, самолетами, кораблями и другой военной техникой. Министерство среднего машиностроения, в котором поначалу создавалась атомная энергетика, возможно, и располагало первоклассными физиками (хотя и в этом есть серьезные сомнения, судя по Чернобылю), хороших специалистов в области сложных электронных систем управления не имело, ввиду их полной невостребованности для основной продукции министерства. Главная принципиальнейшая ошибка, допущенная еще при создании АСУ ТП, состояла в том, что она позволила неправильным действиям, в конечном счете, одного из работников станции, пусть даже не в стандартной ситуации привести к катастрофе такого масштаба, т.е. АСУ ТП была не «дуракоустойчивой», что совершенно недопустимо для таких систем, и это задача физиков. В условиях СССР ситуация, при которой головную роль в области АСУ ТП АЭС исполнял полуакадемический институт проблем управления, являлась абсолютно ненормальной, так что ожидать первоклассной техники не приходилось.

4. Даже по нашим скромным тогдашним знаниям мы понимали, что АСУ ТП АЭС, может быть в научном отношении проще системы управления МБР с разделяющимися головными частями, но, безусловно, система очень громоздкая и сложная (насколько именно, мы себе тогда отчета не отдавали), а все фирмы, которые могли бы взять на себя функции головной организации, остались в России.

Так что конкурентов на Украине мы не ожидали, хотя, как выяснилось, наглости украинских организаций, делавших достаточно простую релейную аппаратуру для АЭС, мы не оценили.

Этот довод, к большому сожалению, имел место не только в области АСУ ТП АЭС. После развала СССР на Украине остались только мелкие филиалы и институты оборонной промышленности. («Хартрон», как и КБЮ — исключения).

Большинство из них в СССР делали отдельные приборы и небольшие системы, входящие в создаваемые московским и ленинградскими НПО комплексы. Никогда роль головных по этим системам они не исполняли, но, пользуясь полным невежеством украинских бюрократов в вопросах разработки военной техники, тут же предложили свои услуги для создания любой новой военной техники. Еще со времен товарища Сталина военная промышленность, особенно, научно-исследовательская, не подчинялась никаким местным органам, часто даже партийным, поэтому и минимально грамотных руководителей на Украине не было. Вновь назначенные бюрократы в министерствах в этом не признавались даже самим себе и творили абсолютно невежественные вещи. Мое предложение руководству министерства — прежде, чем давать украинской организации, претендующей на роль разработчика, государственные деньги, проверять, что они сделали в СССР, успеха не имело. Так что вначале многие из таких квазиразработчиков перетянули на себя значительную часть средств, выделяемых из бюджета, безусловно, не забывая министерских чиновников, распределяющих эти деньги. Конечно, ни одна их них ничего не создала, да и деньги у государства кончились, но первоначально выделенные средства они растранжирили и, в значительной мере, их руководители просто разворовали.