Моргунов стоял с Вилкоком в присутствии переводчика, пил свой сок. Мое отсутствие он, конечно, заметил, и решил, по своему обыкновению, похохмить:

-Ты тут, пожалуйста, веди себя поприличнее, и прекрати свои ковбойские приемы! Ишь, что придумал: с хозяйкой, в лес. Видишь, господин Вилкок уже ревновать стал!

Переводчик не стал это переводить, а Вилкок стоял с натренированной улыбкой и непроницаемым видом.

До ужина я столкнулся еще с одним «кадром». На встречу он пришел с шахматной доской под мышкой и слонялся между присутствующими, предлагая партию. (Очевидно, он был один из тех, кто после блестящей победы Фишера стал считать шахматы потенциальным источником долларов). Я рискнул, согласился играть и предложил: «Вы будете Фишер, а я – Спасский». Партнер мой возразил, что у него, мол, нет усов, и поэтому он не может считаться Фишером. Стали выяснять и оказалось, что в виду он имел киноактера Фишера, который носил усы, а есть ли усы у шахматиста Фишера, он понятия не имеет!

Вот такой мне попался шахматный патриот-любитель. Играл он слабо, я быстро выиграл, но на реванш не согласился, нас всех пригласили ужинать.

Мы с Павловым сели рядом. Необходимо отметить одну важную особенность американских застолий, принципиально отличающуюся от российских: за столом не подают крепких напитков, только столовые вина. Поскольку мы с Павловым до ужина приняли дозу, по местным понятиям близкую к смертельной, вино пить нам было противопоказано, и мы пили минеральную воду, похожую на Боржоми.

Еще одна важная деталь, которую я отметил (а может, мне просто показалось): с нами за столом часто сидел человек, потихоньку демонстрирующий, как правильно соблюдать все требования этикета, как есть то или иное блюдо. Я этого товарища сразу «вычислил» и на всякий случай наблюдал за ним, запоминая движения. Павлов сидел рядом, с аппетитом жевал (изголодался парень!).

Приносят неизвестное мне яство: на большом блюде разложены привлекательно украшенные зеленью незнакомые предметы красного цвета, по форме – с детскую ладошку, с продолговатой ручкой (удобно браться!). Блюдо ставят против нас. Смотрю, товарищ сразу берет этот «предмет», специальными щипчиками проделывает отверстие в скорлупе, заливает туда соус и начинает кушать с помощью небольшой вилочки. Как я потом догадался, это были вареные клешни какого-то морского ракообразного – омара или краба – необходимых познаний у меня не было.

Павлов на «товарища» не смотрел, схватил новое кушанье за удобную ручку и с хрустом откусил приличный кусок. Потом наклоняется ко мне:

- Какая-то хренотень попалась, по всему похоже на мыльницу… Что же это может быть?

- Ты что делаешь, чудик? Нужно было делать так…

- А как теперь быть?

- Теперь жуй до конца! Выплевывать нельзя, позору будет на всю Америку!

Павлов тщательно разжевал «мыльницу» и проглотил. Все закончилось благополучно для него – «Смирновская» не подвела и помогла ему все переварить!

* * *

Могу сказать, что из Америки мы не привезли ничего полезного, что касалось бы цели поездки – производства самоходных вагонов. Да его, собственно, и увидеть там невозможно: в цельном виде, как это имело место у нас, оно ни на одном американском заводе не существует. Есть лишь сборочные предприятия, где производится общий монтаж, а все узлы изготавливаются на специализированных предприятиях и доставляются на место, как правило, автомобильным транспортом.

В то же время я считаю поездку для себя очень полезной: во-первых, я раньше знал по книжкам, а теперь воочию убедился, что будущее в мелкосерийном машиностроении принадлежит станкам с числовым программным управлением.

На одном из предприятий, специализированном на выпуске редукторов, мы увидели цех, в котором в три смены работало около 20 обрабатывающих центров, а обслуживало их всего два программиста, пять инженеров, четыре работника коммерческих служб и три техника. Я с трудом представил себе, сколько потребовалось бы асов-расточников, да еще инженеров, да еще … для обслуживания такого же количества универсального оборудования у нас. А тут на каждую корпусную деталь составляется программа, деталь устанавливается на станок, и тот автоматически подбирает и при необходимости меняет инструмент, а также производит все необходимые измерительные операции. Качество потом можно было не проверять – оно обеспечивалось профилактическими работами с инструментом и с оборудованием.

После своего возвращения из Америки я стал всеми правдами и неправдами тащить станки с ЧПУ к нам на завод. На первых порах ничего у нас не получалось, но потом соседи с авиационного завода и лично его главный инженер Николай Константинович Потапов помогли нам подготовить кадры, и дело пошло. У нас была организована специальная служба, обслуживающая станки с ЧПУ, которую возглавил Семен Моисеевич Рабинович, выпускник Брянского политеха, быстро ставший энтузиастом нового дела, и к концу моего пребывания на заводе число таких станков перевалило за сотню. Конечно, мы были на уровне, далеком от американского, но станки с ЧПУ стали на заводе незаменимы (скажем за это спасибо американцам).

Другой идеей, которой я загорелся по возвращении из командировки, было желание быстро внедрить вычислительную технику. Удалось «влезть» в министерский план создания машинно-счетных станций, получить финансовые средства, фонды на оборудование, высвободить и отремонтировать помещение, смонтировать две новые машины «Минск-10». МСС начала работать, а если выразиться точно – переводить бумажную ленту и перфокарты. Удалось кое-что автоматизировать в бухгалтерском учете, но главную задачу - производственный учет – наша МСС так и не осилила: слишком неудобной для нас оказалась ненадежная громоздкая техника на бумажных носителях (или просто мы плохо занимались внедрением?). Сейчас пара рядовых персональных компьютеров смогла бы без особого труда и колоссальных затрат переварить всю заводскую информацию!

И еще, что меня поразило на американских заводах, это органически связанный с производством инжиниринг, в недрах которого, как мне кажется, следует искать ответ на вопрос, заданный как-то Брежневым с высокой трибуны: «Почему наши производственники не гоняются за новинками, а шарахаются от них, как черт от ладана?».

Расскажу эпизод. На небольшом заводике (численностью примерно 100 человек) нам показали высокотехнологичное производство тяговых цепей для донных конвейеров, устанавливаемых на самоходных вагонах. На одном из рабочих мест мы наблюдали, как под стеклянный колпак загружались две детали, плотно сжимались, а затем яркожелтый луч быстро проходил по стыку, и детали оказывались скреплены безукоризненно ровной строчкой сварного шва.

Я попросил руководителя технической службы завода дать пояснения. К моему удивлению, тот сказал, что подробно не знает, но организационно это выглядит следующим образом: примерно месяц назад на них вышла одна из местных инжиниринговых фирм и предложила коренным образом изменить технологию изготовления звена цепи – вместо нескольких переходов горячей штамповки делать звено из двух половинок простой формы, скрепляя их плазменной сваркой.

На заводе в принципе не возражали против новинки, но засомневались, как будут выглядеть экономические показатели? Фирма взялась доказать целесообразность внедрения, смонтировала оборудование, поставила своих рабочих, и те начали трудиться на общих основаниях. Срок эксперимента – три месяца. Если показатели удовлетворят заводчан – оборудование и тема будут оплачены, если нет – «до свидания, остаемся просто друзьями».

Я про себя отметил: в организационном плане и гениально, и просто. Риск есть только у внедренческой фирмы, а заводу никакого – знай себе, гони план и ни о чем не думай.

Я представил себе нашу систему: нужно самому найти новинку, доказать ее целесообразность, потратиться на внедрение, каждый день ходить проверять, рисковать… Наша система предрасполагает к тому, что легче сказать: «Да пропади оно!…».