• Продумайте возможные риски в самом начале проекта. Ведь сделать это прямо сейчас, проинформировать организаторов проекта о возможных опасностях – значит предотвратить ужасные последствия потом.
• Если финансовые последствия проекта могут быть значительными, привлекайте к работе финансистов и экономистов. Однако стоит помнить, что такие сотрудники способны уничтожить проект, если будут задействованы слишком поздно.
• При необходимости убедитесь в том, что у вас есть четкая договоренность с организатором проекта или соответствующим руководством и их «подпись в конце письма».
Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.
Вторая стадия: определение целей проекта
Четкие цели
Они вкратце определены в документе, содержащем формулировку проекта или ДСФП.
• У проекта всегда только одно ведущее колесо – решите, что это в вашем случае: качество, расходы или время.
• Определяя цели проекта, отделяйте зерна от плевел. Это позволит избежать дальнейшей смены курса, о которой мы говорили ранее.
Роли и взаимоотношения
• Убедитесь в том, что каждый член проектной команды знает, какова его функция. Узнайте, есть ли у него соответствующая специализация. Только получив всю необходимую информацию, вы сможете с уверенностью сказать, что каждый сотрудник понимает свою роль в команде. Важно создать удачную комбинацию из навыков и опыта, которые будут определять работу команды. Есть ли какие-нибудь недостатки, которые стоит принять во внимание и включить в список возможных рисков?
• Хотя проектные команды (впрочем, как и все остальные) эффективнее всего работают в условиях иерархии, сведенной до минимума, каждый сотрудник должен четко понимать структуру отчетности и уровень полномочий, которыми он обладает.
• Разработайте карту взаимоотношений, которая будет отражать отношения между коллегами, командой и участниками совместного дела.
• Сведите заинтересованные стороны вместе как можно раньше – многие из проблем, возникших во время стадии определения целей проекта, не должны лечь на плечи одного только проектного менеджера. В решении насущных проблем должны участвовать члены проектной команды, спонсор и участники совместного дела или, если последних достаточно много, их представители.
Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.
Третья стадия: планирование проекта
Что мы делаем
Разделите проект на составляющие. Такое разбиение элементов проекта или РЭП необходимо для того, чтобы составить список всех задач, связанных с реализацией проекта.
Попробуйте объединить эти задачи в группы и рассчитать, сколько времени потребуется на их реализацию.
Разработайте критический путь. На этом графике будут показаны критические (важные) задачи, которые необходимо решить с начала проекта и до его конца в соответствии со сроками, в которые придется уложиться для того, чтобы завершить проект вовремя. В любой работе есть множество таких задач, к которым нельзя приступить до полного решения критических. Например, вы не сможете налить кипящую воду из чайника в чашку, если перед этим не влили в чайник воду.
Начертите поэтапный график. Он будет отражать ключевые стадии (этапы) проекта и сроки окончания (рубежи) каждой из них.
Вместе с критическим путем и поэтапным графиком разработайте также диаграмму Ганта. Это простая диаграмма, которая показывает взаимосвязь задач со временем. Она фиксирует основную информацию о составлении расписания.
Поддерживайте высокие стандарты
При реализации проекта не выходите за рамки отведенного бюджета. Кто-нибудь в команде контролирует состояние бюджета или для этих целей вы привлекаете человека со стороны?
Поддерживайте высокие стандарты качества. Поскольку качество иллюзорно, мы признаем его только тогда, когда видим собственными глазами. А что вам подсказывает внутреннее чутье?
Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.
Четвертая стадия: реализация проекта
На этой стадии важно помнить об управленческом подходе.
• Вопрос об управленческом стиле имеет огромное значение. Бывают такие моменты, когда более строгое управление командой просто необходимо (например, в тех случаях, когда в работе фигурируют такие понятия, как безопасность, законность и финансы). Но бывают также и моменты, когда нам разрешается быть немного своевольными и более свободными. Многим комфортнее работать, когда цепи слегка ослаблены. Убедитесь, что каждый член команды знает, где пролегают границы дозволенного – то есть границы того, где вещи перестают быть общедоступными.
• Убедитесь в том, что отчеты, которые предоставляют вам товарищи по проектной команде (о чем было договорено заранее), постоянно обновляются и соответствуют действительности.
• А вы разработали плановое расписание? Сравнили его с фактическим? Насколько первое из них соответствует действительности? Достигли ли вы того, что планировали?
Не забывайте контролировать ход работы и сопровождающие ее риски.
Пятая стадия: анализ проекта
• Всегда анализируйте проделанную работу – учитесь на ошибках все вместе, командой. Подумайте, что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
• Добилась ли команда тех целей, которые поставил перед ней проект?
• Убедитесь в том, что все заинтересованные стороны получили свою копию отчета о выполнении проекта.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
• Не выходите за рамки проекта. Помните о том, каковы его цели.
• Хорошее общение внутри команды и за ее пределами (в частности, с организаторами проекта) имеет огромное значение.
• Неумение планировать – причина провала всего проекта.
• Определите критические (важные) задачи, которые необходимо выполнить для того, чтобы проект развивался дальше. Все члены проектной команды должны быть ознакомлены с критическим путем.
• Осознайте риски, которые могут встретиться на пути команды, и по возможности сокращайте их.
• Постоянно контролируйте и делайте отчеты по тому, как выполняется каждая стадия проекта.
• В финальном отчете уделите особое внимание тому, чему научилась ваша команда во время работы над этим проектом. Подумайте, что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
• Чувствуйте легкую грусть от того, что ваша успешная команда распадается по окончании проекта! Работа в такой команде подразумевает под собой крепкие связи, часто возникающие между ее членами.
В самом начале главы мы рассказали о некоторых сложностях, возникших перед Крисом Стрингером, руководителем проекта «Древняя история Великобритании». В связи с этим мы хотим предоставить ему право последнего слова, посвященного тому, чего может достичь успешная проектная команда.
О ценности работы, проделанной успешной проектной командой:
«Этот опыт (изучение заката неандертальцев и появления современного человека) показал мне, как команда может привнести в проект различные знания и навыки и достичь вместе большего, чем они могли бы достичь по отдельности».
О том, как мы можем учиться друг у друга:
«Я многое вынес из работы над проектом. Другие члены команды научили меня самым разнообразным вещам, было весьма полезно и интересно посмотреть, как люди решают одну и ту же проблему с таких разных точек зрения».
О пополнении самых различных областей знаний и повышении квалификации:
«Я надеюсь, что „Древняя история Великобритании“ вдохновит другие команды на то, чтобы использовать в своей работе междисциплинарный подход. Опыт нашей научной группы показывает, насколько он эффективен и как много позволяет достичь команде».
