Принято считать, что сиделки представляют наименьшую ценность для коллектива, – но в этой части главы мы уделим особое внимание именно им.

Прислушивайтесь к сиделкам

Поскольку сиделки мультисенсорны, они являются незаменимым средством связи команды с внешним миром. Сиделки способны интуитивно понять, что отношения между командой и окружающей действительностью (например, с клиентами) не так хороши, как могли бы быть, и заблаговременно предупредить об этом своих коллег. А вы прислушиваетесь к сиделкам?

Жизнь команды без сиделки

Если вы хотите убедиться в ценности и незаменимости сиделки в коллективе, вспомните какую-нибудь сиделку из вашей команды или из команд, в которых вы работали раньше. Во что бы превратились команды, если бы их не было? Какие были бы взаимоотношения в коллективе без них? Были бы они такими же хорошими и крепкими, как прежде? Изменился бы уровень эффективности и продуктивности?

Благополучие команды

Изо всех командных ролей эта роль самая недооцененная (ее считают несерьезной и незначительной). На самом деле сиделки равноценны остальным типам работников – хотя зачастую кажется, что идеи генераторов идей и поступки исполнителей важнее, потому что они заметнее и более материальны. Роль сиделки сложна, но без нее благополучие команды невозможно.

В этой главе мы рассказали о четырех универсальных ролях. Для успеха любому коллективу необходима смесь из особых навыков, которыми должен обладать каждый член команды. В цитате, приведенной выше, великий велогонщик нашего времени Лэнс Армстронг описал команду, которая помогла ему покорить труднопроходимые горы маршрута «Тур де Франс» и в конце концов выиграть велогонку. Он сосредоточился на своих товарищах по команде – «les domestiques» (фр. «семье») и на тех ролях, которые они сыграли для того, чтобы довести Лэнса до победы. Эти роли были определены на основе навыков и способностей, которые каждый велосипедист мог предложить команде.

В командных видах спорта, требующих большой выносливости, бегун, занимающий лидирующую позицию, а в велоспорте – ведущий велосипедист должны работать больше всех остальных, чтобы поддерживать высокий темп гонки.

Фрэнки Эндрю, спринтер по своей природе, как нельзя лучше подходит для того, чтобы делать резкий рывок вперед еще на первом этапе заезда или, как говорит Армстронг, задать «максимальный темп». Соперники, которые плохо справляются с подъемами, вскоре остаются позади. Когда Эндрю выдыхается (спринтеры, в основном, не особо выносливы), его сменяет Джордж Хинкэпи. Поскольку до того, как подменить Эндрю, он держится за лидером команды, у него остается еще достаточно сил для того, чтобы поддерживать быстрый темп езды. Когда Джордж устает, его сменяет Тайлер Гамильтон, и так по кругу. Кевин Ливингстон обычно едет в хвосте команды вместе с Армстронгом – у него «самый мощный мотор» для преодоления спуска с горы, где начинаются поля. И наконец, если все идет по плану, а так обычно и происходит, Армстронг оказывается там, где он и хотел, – впереди, а если не первым, то вторым или третьим.

Какие уроки можно вынести из приведенного выше примера?

• Общая цель команды была ясна для всех ее членов.

• Командные роли были заранее распределены между велосипедистами.

• Роли распределялись согласно тем навыкам и способностям, которыми обладал каждый член команды.

• Каждый спортсмен знал, в чем заключалась его роль и как она способствовала тому, чтобы эта гонка была проведена командой мирового класса на самом высоком уровне.

• Как пояснил Армстронг в своей книге, победа в гонке была достигнута благодаря совместным усилиям всех членов команды и значительному вкладу менеджера команды (Йохана Брунеля), который был способен мыслить масштабно и решать, как следует поступить команде в общем контексте той или иной гонки.

Люди, работающие в высокоэффективных командах, способны исполнять несколько ролей, то есть быть многофункциональными. Такие успешные коллективы состоят из сотрудников, которые умеют и хотят думать и работать, они по-настоящему заинтересованы в жизни команды. Как мы увидим в следующей главе, подобные коллективы не могут обойтись только одним лидером. Если говорить о спортивной команде, описанной выше, то Армстронг не был ее капитаном в полном смысле этого слова, так же как им не был и менеджер команды. Умудренный опытом ветеран, спринтер Фрэнки Эндрю – вот кто был настоящим лидером. Он первым из всей команды взлетал на крутых подъемах в горах, на подъемах, которые решают судьбу велосипедиста – либо победа, либо поражение. Фрэнки задавал темп команде, а значит, и всей гонке.

Когда общая цель команды определена, необходимо понять, какие навыки потребуются от сотрудников для ее достижения. В примере с Лэнсом Армстронгом команде нужны были спринтеры или «горняки» – то есть те, кто на крутых горных кручах могли бы ехать впереди и какое-то время (но не всю гонку) крутить педали в безжалостно-быстром темпе.

Когда команда определилась с необходимыми навыками для победы, ей надо найти в себе слабые места или, говоря морским языком, «брешь в корабле» и постараться ее заткнуть. Вопросы, подобные тем, что вы видите ниже, помогут команде соблюсти правильный баланс навыков и способностей, которые приведут ее к победе.

1. Какие навыки нам необходимы для того, чтобы достичь своей цели?

2. Какими навыками мы располагаем на данный момент?

3. Если в имеющихся навыках есть брешь, как мы можем ее заткнуть?

4. Есть ли у нас замена тем членам команды, которые больны, отсутствуют или плохо справляются со своими обязанностями?