Такой набор вариантов жизненно необходим любой творческой команде. Однако состав этого набора зависит от двух факторов.

1. Поглощенность работой или идеей

Только если команда всецело поглощена тем, что она делает, она может предложить множество вариантов, необходимых для выбора одной или двух действительно ценных идей. Конечно, работать над проблемой, связанной с живыми людьми, интересней, чем, например, над задачей по улучшению процесса управления. Поэтому если в обязанности вашей команды входит последнее, то ей придется потрудиться, чтобы увлечься своей работой по-настоящему.

2. Лозунг: «Лучше меньше, да лучше» – не для команды!

Блестящая (или, другими словами, прорывная) идея рождается только тогда, когда команде есть из чего выбирать, то есть она способна предложить множество идей. Не допускайте того, чтобы коллектив выбирал из ограниченного количества идей (или, того хуже, из одной-двух). Такое часто случается, когда команда работает в одном и том же составе довольно долгое время и когда слишком дружеские отношения между сотрудниками порождают безынициативность и апатию. Ларри Бриллианту и его команде пришлось разработать целую тысячу идей, прежде чем выбрать из них всего пять.

Бриллиант признает, насколько важно задавать правильные вопросы не только во время генерации идей, но и при выборе лучшей из них. В случае с компанией «Google» такой вопрос звучал бы следующим образом: «Как то, что мы делаем, поможет самым бедным и слабым мира сего?»

А возник этот вопрос потому, что, согласно последним исследованиям, большая часть благотворительных денег просто не доходит до своего адресата, то есть до тех, кто нуждается в материальной помощи сильнее всего.

Существует ряд причин, по которым генерирование идей не должно быть ограничено рамками только одного совещания.

• Некоторые сотрудники найдут прелесть в том, что идею можно обдумать за пределами душной комнаты совещаний. Поскольку многие просто не способны показывать свои лучшие результаты, работая в группе, им нужно время, чтобы обдумать все хорошенько в одиночестве.

• Сотрудники больше не испытывают давления, вызванного тем, что решение необходимо принять именно сейчас, во время совещания. Мы все разные и работаем с разной скоростью. И это само по себе неплохо, если только решение проблемы не должно быть принято немедленно, в рамках одного собрания.

• Время, проведенное за пределами комнаты совещаний, позволит вам и вашим коллегам собрать необходимую информацию: данные, другие мнения и точки зрения и так далее. Все эти знания помогут команде в генерировании идей, принятии решений по той или иной проблеме, над которой она сейчас работает.

• Если сотрудники решают провести совещание вновь, это говорит о том, что оно им действительно необходимо. Разовые мозговые штурмы могут разочаровать команду, ведь они, как правило, не приводят ни к каким результатам. Только когда коллеги меняют свое отношение к совещанию и начинают воспринимать его как часть очень важного процесса, а не как некий итог, собрания становятся по-настоящему плодотворными. Другими словами, команда принимает активное участие в совместной работе тогда, когда видит общую цель своих действий.

Дальнейшие советы предназначены для тех команд, для которых креативное решение проблем и своевременное обнаружение возможностей играют решающую роль в том, что они делают. Эти советы созданы на основе нескольких живых примеров (в основном, компаний «Sony», «Google» и «IBM»).

Старайтесь включать в состав своей команды сотрудников из разных отделов. Отдел по работе с клиентами и маркетинговый отдел могут стать прекрасным каналом связи с внешним миром, особенно если ваша команда вот-вот начнет работать обособленно, не ориентируясь на внешние обстоятельства.

Существует множество видов идей. И ваша команда должна четко понимать, какая из них ей необходима. Та, которую она уже использовала в своей практике? Или, быть может, ей нужно что-то более креативное, но не до такой степени, чтобы повлиять на то, чем она занимается сейчас? Или, возможно, идея, которая полностью противоречит всем нормам и правилам поведения, установленным в этой сфере деятельности?

Скорее всего, во время мозгового штурма в головах ваших коллег рождаются идеи всех сортов. Но если вы, скажем, ищете что-то действительно отличное от того, что было предложено ранее, то формируйте команду из людей, которые, по вашему мнению и мнению ваших коллег, мыслят нестандартно.

Если вы хотите воспользоваться знаниями и методами работы, используемыми в других отраслях промышленности или в смежных отделах вашей компании, понять, как они справляются с определенными проблемами, имеет смысл пригласить их поработать в вашей команде, пусть даже совсем ненадолго.

Креативные команды должны быть небольшими. Чем крупнее команда, тем тяжелее ее членам взаимодействовать друг с другом, а тихих неприметных сотрудников могут просто не услышать в многоголосом хоре коллектива. Если ваша команда достаточно большая (скажем, количество сотрудников больше восьми-десяти человек), то ее необходимо разбить на маленькие подгруппы. В таком случае каждый сотрудник будет услышан.

Инновации и креативность – это своего рода эксперимент для команды, связанный с определенным риском. А это означает, что команда может столкнуться с неожиданностями – с тем, что нельзя предсказать заранее, с тем, что никогда не случалось раньше. Конечно, как в любом эксперименте, команда делает ошибки – к сожалению, они неизбежны и являются важной частью креативного экспериментирования. Самое главное – не повторять одну и ту же ошибку дважды и всегда помнить старую максиму:

Источник нашей мудрости – опыт. Источник нашего опыта – глупость.

Попробуйте одновременно (по мере возможности) заниматься сразу несколькими проектами. Тогда вы не будете вкладывать все свои силы и энергию в одну идею, а дадите возможность появиться самым лучшим из них.