К концу его завершить формирование Вооруженных сил России и создать основу для их глубокого преобразования. На данном этапе:

— продолжить создание группировок российских войск (сил) и военной инфраструктуры на территории России;

— завершить вывод российских войск из-за рубежа;

— продолжить переход на смешанную систему комплектования;

— приступить к созданию Мобильных сил;

— сократить Вооруженные силы до 1,5 млн военнослужащих.

Третий этап (после 1995 года):

— завершить создание группировок войск (сил), а также военной инфраструктуры на территории России;

— провести радикальные преобразования организационной структуры Вооруженных сил и системы управления ими;

— закончить переход на смешанную систему комплектования личным составом.

Уже тогда нельзя было не обратить внимание на то, что в данном документе нет и слова об адекватном финансировании реформы армии, о выработке системы соответствующих федеральных военных законов и издании указов президента.

Таким образом, изначально предопределялось, что Во-оруженные силы намеревались реформировать сами себя при весьма неопределенной роли государства. Вместо реформы всей оборонительной системы страны была попытка реформировать лишь один из ее элементов — армию.

Если не считать надежно не подкрепленной финансами попытки в конце 1992 года перейти на смешанный способ (по призыву и по контракту) комплектования армии, то в остальном данная концепция реформы была ни чем иным, как планом мер, которые объективно диктовались ситуацией (тот же вывод войск и создание новых группировок). Но все это всерьез выдавалось за реформу.

Но даже некоторые разумные планы переустройства армии, сегодня принятые в Минобороны и Генштабе, завтра уже рушились или перекраивались потому, что для их выполнения не хватало ни денег, ни средств. Армия находилась в ситуации, при которой ей одновременно надо было «отступать» и реформироваться. Эти две задачи постоянно вступали в противоречие, что и вынуждало зачастую российскую военную верхушку ловчить и создавать хотя бы видимость преобразований в армии.

…В июле 1994 года на военно-научной конференции в МО подводились итоги двухлетнего реформирования Во-оруженных сил. В докладах, с которыми выступили министр обороны П. Грачев, начальник Главного оперативного управления В. Барынькин, начальник Управления военного строительства и реформ МО Г. Иванов, начальник Центра военно-стратегических исследований ГШ С. Богданов и другие военачальники, были в целом высоко оценены спланированные в 1992 году мероприятия по реформированию Вооруженных сил.

Присутствуя на той конференции, я чувствовал себя словно на комедийном спектакле, разыгранном первыми лицами МО и ГШ. Люди, на плечах которых лежала громаднейшая государственная ответственность за оборону России, по сути занимались детскими играми, «в целом» оценивая… собственную работу.

Они с полной серьезностью говорили о реальных реформаторских переменах в армии, хотя сама армия, кроме появившейся на ней новой формы одежды, никакой серьезной реформы не замечала.

Зато в центральном аппарате Минобороны и Генштаба непрерывно проводились очередные реконструкции. Исчезали одни и появлялись другие генеральские и полковничьи должности, расформировывались или переподчинялись отделы, управления, менялись их функции и направления деятельности. Некоторые арбатские офицеры и генералы стали называть себя «инвалидами реформы».

После того как советское Министерство обороны стало российским, в МО и Генштабе сотни людей «заболели» любимой болезнью — рисованием клеточек. Бесконечное конструирование новой организации управлений и отделов было очень похоже на известную игру в «балду».

В МО при Грачеве спокойно уживались многие параллельные (или дублирующие друг друга) структуры. Сразу несколько управлений МО и ГШ занимались, по сути, одними и теми же или очень схожими вопросами:

1. Главное управление международного военного сотрудничества.

2. Международно-договорное управление.

3. Управление реализации программ международного военного сотрудничества со странами СНГ, Прибалтики и республикой Грузия.

4. Управление внешних сношений.

Позже вопросами международного военного сотрудничества стало заниматься еще и Управление военной политики МО.

Однажды у Грачева все же возникло намерение убрать параллельные структуры. Но тут как раз встал вопрос о том, чтобы выдвинуть на генерал-полковничью должность свата министра, генерала Дмитрия Харченко. И тогда намерение министра несколько дублирующих работу друг друга управлений свести в одно заметно поугасло. Во главе наиболее престижного и реформированного «для вида» посадили родственника министра. Но генералов при этом в Министерстве обороны не стало меньше. Такие кадровые фокусы создавали иллюзию реформы.

Люди уставали не от работы, а от того, что им постоянно приходилось переносить столы и стулья, переписывать функциональные обязанности, менять телефонные номера.

Два полковника перетаскивали мебель из одного кабинета в другой. Один из них напевал:

— Нам ли сидеть на месте?!

Какая-то страшная чума непрерывного и бестолкового реформаторства день изо дня, из месяца в месяц, из года в год пожирала Министерство обороны и Генштаб. Люди с солидным видом приходили на службу, сушили мозги над очередной порцией документов, глотали валидол от перенапряжения, а завтра оказывалось, что все это никому не нужно.

Видимо, осознав бесполезность своего любимого детища — Управления военного строительства и реформ, Грачев упразднил его. Многие в Генштабе вздохнули, радуясь прозрению министра. Но мы ошибались. Генерал Иванов убедил министра переименовать свой департамент в Управление военной политики, судя уже по одному его названию, трудно было понять конкретную зону ответственности нового образования. Ибо «управлять» военной политикой — это все равно, что руководить временами года. Такие игры в реформу нередко приводили к тому, что важнейшие вопросы решались в угоду отдельным придворным личностям, а не потому, что это было вызвано высшими государственными интересами.

Став начальником Управления военной политики МО РФ, генерал Иванов получил еще одну должность — помощника министра, чем серьезно повысил свой служебный статус. Но за провал реформы в армии уже никакой ответственности не нес. Уже нельзя было предъявить счет руководителю управления, которое растратило многие десятки миллионов народных рублей на бесплодные теоретические изыскания в области военной реформы.

Какой же военный бюджет должна была иметь экономически дряхлеющая Россия, чтобы оплачивать столь дорого-стоящие кадровые забавы министерских реформаторов?

Тот, кто внимательно следил за оценками хода реформирования армии, которые давал Ельцин, не мог не заметить, что они с каждым годом становились все жестче. В конце концов, президент однажды сказал министру обороны, что он долго шел навстречу многим его инициативам, помогал и поддерживал, а почему нет должных результатов?

— Я еще разберусь с твоими реформаторами, — сказал президент министру.

Армия часто не понимала, чего хотят от нее «наверху». Войсковые и флотские начальники костерили столичных реформаторов, которых называли «стой там — иди сюда». А из Министерства обороны и Генштаба по-прежнему шли в войска и на флоты приказы и директивы, обязывающие командиров то создавать новые, то упразднять старые, то изменять еще недостроенные боевые и штабные структуры.

Вот как отзывался об этом командующий Воздушно-десантными войсками генерал-полковник Евгений Подколзин:

— За последние полтора года мною было получено аж целых пять директив по «реформированию» и «реорганизации» войск, и половина из них противоречат друг другу. В одних — войска усиливают, в других сокращают. Понятно, что подобная чехарда нервирует личный состав, вызывает чувство неудовлетворенности и апатии.