Ситуация выходила из-под контроля, и компания поспешила заверить критиков, что после 1981 года, когда действие контракта с Троттером закончится, франшиза не будет возобновлена. А в Гватемале продолжалось насилие, погибло еще четыре профсоюзных лидера. Граждане страны протестовали и выходили на демонстрации, в результате чего заметно упала доля компании на местном рынке. Наконец Coca-Cola дрогнула, и, после всех заверений, будто ничего не вправе сделать, покуда не истечет срок действия контракта, топ-менеджеры корпорации все-таки вылетели в июле 1980 года в Денвер, чтобы сделать Троттеру предложение, перед которым он не мог устоять: два тщательно подобранных ботлера выкупают у него завод (большую часть суммы дала Coke Atlanta) — и никаких вопросов. Новые владельцы сразу же подписали соглашение с профсоюзом. Но покуда корпорация тянула время, в Гватемале погибло восемь членов профсоюза. Эта кровь осталась на совести корпорации, и упреки в адрес Coca-Cola звучали вновь и вновь, в том числе и сравнительно недавно.
Все же руководство вздохнуло с облегчением, уладив «гватемальский инцидент», и вновь занялось расширением корпорации. Придя в компанию в августе 1980 года, Роберто Гойзуэта сделал ставку именно на зарубежную экспансию — от нее зависели и план повышения стоимости акций, и осуществление амбициозного желания превратить кока-колу, как он несколько позднее сформулировал, «в напиток номер один на всей Земле». Рост он измерял в литрах на душу населения для конкретной страны за отчетный год. При виде цифр рот главы корпорации наполнялся слюной: еще расти и расти. В ту пору потребление кока-колы на душу населения в Латинской Америке составляло лишь треть от аналогичного показателя в США, в Европе — четверть, в Африке и вовсе 4 процента. «Думать глобально, действовать локально», — без устали твердил Гойзуэта. Эта фраза принадлежит ему, активисты-общественники подхватили лозунг позднее. Под его руководством Coca-Cola вникала в подробности устройства зарубежных рынков: в Токио на каждом углу появились автоматы, а в Бордо повсюду наклеивались стикеры Coca-Cola. «Наш успех всецело определяется тем, — писал Гойзуэта, — сумеем ли мы добиться, чтобы нигде на свете потребитель не мог укрыться от Coca-Cola».
Политика играла свою роль, хотя и не первостепенную. Когда активисты пригрозили бойкотом, если Coca-Cola не пожелает отмежеваться от репрессивного режима апартеида в Южной Африке, корпорация попросту отмахнулась — нельзя же терять рынок, дающий 70 процентов объема продаж на всем континенте! Но когда к протестам присоединилась и расположенная в Атланте Конференция христиан юга (SCLC) —движение в защиту гражданских прав, основанное Мартином Лютером Кингом, — Coca-Cola пошла на компромисс, перенеся завод по производству концентрата в управляемый коренными жителями Свазиленд и выделив 10 миллионов долларов в фонд поддержки афроамериканцев. Возглавил фонд лауреат Нобелевской премии архиепископ Десмонд Туту.
Этот ход умиротворил SCLC, хотя и корпорация, и поддерживавшее систему апартеида правительство продолжали извлекать прибыль из южноафриканских разливочных заводов. Более последовательный борец — Нельсон Мандела — еще много лет после того, как вышел из тюрьмы, отвергал предложения Coca-Cola оплатить его дорожные расходы и даже требовал, чтобы в отеле на время его пребывания убирали с глаз долой напитки этой компании. Корпорация всячески старалась вернуть себе благосклонность прославленного вождя, за решение этой проблемы взялись наиболее высокопоставленные из ее чернокожих сотрудников. К 1993 году корпорация уже спонсировала президентские выборы Нельсона Манделы и он летал на корпоративном самолете. Годом позже Coca-Cola вернула себе позиции в ЮАР и возвратила себе права собственности на местный филиал, владелец которого покинул страну.
К 1988 году доходы Coca-Cola более чем на 75 процентов обеспечивались поступлениями извне. В тот год доходы впервые превысили планку в миллиард долларов. На это ушло сто лет, а всего через пять, в 1993 году, и эта цифра удвоилась, причем корпорация вошла в шестерку самых богатых компаний США. Придя к власти в 1997 году, новый гендиректор Дуг Айвестер, не теряя времени, стал подыскивать новые способы извлекать прибыль из зарубежных стран — помимо всего прочего он задумал установить в Бразилии автомат нового типа, который повышал бы в жару цену на напитки. «Это классический пример корреляции спроса и предложения», — разъяснял Айвестер корреспонденту бразильской газеты. В жару «потребность в ледяной кока-коле существенно возрастает, а потому справедливо, чтобы возросла и цена». Этот комментарий вызвал бурю негодования, причем не только в Бразилии, но в США, где слова Дуга воспроизводились в газетах и комментировались в вечерних ток-шоу.
В том же интервью промелькнуло другое утверждение, не менее возмутительное и в конечном счете причинившее компании больше неприятностей. На вопрос, не вредна ли кока-кола для здоровья, Айвестер только плечами пожал. Сахар, отвечал он, это «хороший источник энергии, жизненных сил... Мы предлагаем самый что ни на есть здоровый продукт». В США уже беспокоились по поводу ожирения и диабета, но еще большей проблемой эта угроза стала для развивающегося мира, где труднее сбалансировать диету. Нигде в мире негативные последствия неумеренного потребления кока-колы не проявляются с такой очевидностью, как в Мексике, и нигде в Мексике с такой очевидностью, как в Чьяпасе. Именно здесь, в нескольких километрах от Чармулы, в очередной раз прозвучал призыв бойкотировать корпорацию.
Мексика была одной из первых стран за пределами США, где проявили интерес к кока-коле, однако повальное увлечение этим напитком началось в 1950-х, когда вся страна была раскрашена в красно-белые цвета Coca-Cola. В прежние времена даже беднейшие фермеры питались достаточно здоровой пищей — бобами и кукурузой, но через два десятилетия выяснилось, что крестьяне покупают главным образом белый хлеб и колу, как только им удается набрать на них денег, а зачастую даже если денег не хватает. «Деревенские врачи отмечают, что многие продают своих кур и яйца, чтобы обеспечить главу семьи кока-колой, а дети хиреют от недостатка белков», — писали Ричард Барнет и Рональд Мюллер в 1974 году в «Глобальном охвате», одной из первых книг, в которых критическому рассмотрению подверглось растущее влияние международных корпораций.
Помимо разнообразной и массированной рекламы, компания и в Мексике прибегла к той же стратегии захвата рынка, которая оказалась прежде столь эффективной в США, в том числе пустила в ход приманки в виде фирменных стульев, столов и холодильников для владельцев магазинов, которым удастся продать колу сверх установленной квоты. Пошли в ход и более агрессивные меры — наказания продавцам, в случае если они станут продавать товары конкурентов. Например, в 2002 году в Мехико дистрибьюторы пригрозили сорокалетней Ракель Чавес оставить ее без кока-колы, если она не избавится от импортируемой из Перу Big Cola. Чавес обратилась с жалобой в Федеральную комиссию по конкуренции, и Coca-Cola Export Corporation оштрафовали на 68 миллионов долларов за нечестную конкуренцию. («Пусть командуют где хотят, в моем магазине хозяйка я», — заявила Ракель в интервью ВВС.)
И тем не менее агрессивная стратегия Coca-Cola в Мексике принесла плоды, обогатив местного ботлера Coca-Cola FEMSA и его головную компанию FEMSA. Эта компания с капиталом без малого 6 миллиардов долларов вошла в список пятисот богатейших корпораций мира. За последнее десятилетие ее доходы утроились после приобретения нескольких меньших разливочных предприятий, в том числе венесуэльской Panamerican Beverages (Panamco). С 2002 по 2007 год стоимость акций FEMSA также утроилась, с 35 до 115 долларов за акцию. Большая часть этого богатства вернулась в Атланту, ибо Coca-Cola Company не только продает этому своему партнеру концентрат, но и владеет более чем 30 процентами акций Coca-Cola FEMSA.
