…Описываемые события совпали с первой фазой моей работы в должности начальника института. В это время шли частые совещания и заседания в МАП, связанные с созданием и доводкой Су-24, МиГ-25, МиГ-23, начиналась отработка системы Су-7Б (в последующем — Су-17), конструктора Н. Г. Зырина… Вопросов по работе с этой группой машин возникало много, мне приходилось присутствовать на всех совещаниях на уровне министра авиационной промышленности, но прямого общения с ним как-то не получалось. А ведь мне нужно было знать, насколько правильно мы ведем институт в море этих проектов, научно-исследовательских работ, верно ли строим свои взаимоотношения с подрядчиками и заказчиками… К тому же опыта руководящей работы в силу не такого уж большого возраста у меня было маловато, а ответственность все возрастала. Наконец, я решился попросить его о встрече и позвонил по телефону:

— Петр Васильевич, не могли бы вы меня принять в удобное для вас время?…

Надо отдать должное П. В. Дементьеву, что никогда ни в одной просьбе он мне не отказывал. Он был очень пунктуальным человеком и, если назначал встречу, то принимал тебя точно в намеченное время и никто не имел права помешать беседе. Я хорошо понимал, что пользоваться таким его отношением часто нельзя — министр есть министр, он загружен делами государственной важности — и поэтому только в исключительных случаях шел на этот шаг. Но и Дементьев, видимо, считал, что если я просил о встрече, значит, вопрос важный, иначе Федосов бы не обращался к нему напрямик. И вот — первый мой такой визит, и я говорю ему:

— Петр Васильевич, уже почти год, как я занимаю должность начальника института, но до сих пор не понимаю, как же мне работать с министром. Я что, должен готовить вам какие-то аналитические справки по состоянию вооружения, писать докладные записки, о чем-то информировать лично? Нужны ли вам какие-то мои доклады?…

Он выслушал, внимательно посмотрел на меня, выдержал паузу и говорит:

— Знаешь, если ты будешь вкалывать в день по 12–14 часов, получать каждый год по инфаркту, не иметь отпусков, а товарищи Бисноват, Ляпин, Березняк, Грушин и другие наши основные разработчики оружия будут работать плохо, то ты — плохой начальник института.

А если ты будешь находиться на службе 5–6 часов в день, ездить, как начальник ЛИИ товарищ Уткин, по четыре раза в год в отпуск, на рыбалку, на охоту, и при этом гулять 48 дней, которые тебе положены по закону, а у товарища Бисновата все будет идти хорошо, так же, как и у Ляпина, Грушина, Березняка, значит, ты — хороший начальник института.

Ты понял?

— Да…

— И при этом заруби на носу, — продолжал он тем же назидательным тоном, — что никакой начальник, который встретится тебе в жизни, никогда не потерпит, чтобы ты обращался к нему с какими бы то ни было бумажками. Потому что, тем самым, ты перекладываешь ответственность со своих на его плечи. Ты формулируешь некий взгляд или обозначаешь какие-то недостатки… Если о них устно скажешь — это одно дело, но если ты письменно изложил какую-то мысль, то уже как бы просигналил о чем-то и переложил свою ответственность на него. А ведь она лежит только на тебе. Ты понял?

Я говорю:

— Понял, Петр Васильевич. И ушел.

Я действительно укрепился в той мысли, что основная задача начальника института — отвечать не только за свой коллектив, а за всю подотрасль (в нашем случае — за подотрасль авиационного вооружения). Он должен формировать ее идеологию, обеспечить научно-техническое сопровождение разработок и сделать все возможное, чтобы успех сопутствовал главным конструкторам систем. Это — главная цель. Если эти конструкторы и их разработки будут терпеть фиаско, то как бы хорошо институт ни работал, он — не нужен. Прикладной НИИ необходим только для того, чтобы работала подотрасль… Выработав для себя такую позицию, я следую ей всю жизнь, а к Дементьеву с вопросами на эту тему больше не обращался. Впрочем, он был настолько своеобразный человек, что, хочешь — не хочешь, а многие из его «уроков жизни» мы усваивали непроизвольно.

Петр Васильевич, к примеру, хорошо владел метким словом. Порой оно у него звучало грубовато, зато отличалось остротой и точностью. Помню, когда я однажды процитировал одного из высоких командиров ВВС, он усмехнулся:

— Ну, тоже мне, Маркса нашел…

А еще запомнился эпизод, когда перед выступлением на каком-то заседании коллегии МАП, он попросил Р. А. Белякова:

— Ты, когда будешь выступать, похвали Кутахова…

В кабинете Дементьева мы сидели втроем. Это был период, когда у МиГ-23 дела шли плохо, «трещали» крылья, испытания срывались и Ростислав Аполлосович имел ряд претензий к Кутахову, который только-только занял пост главкома ВВС. Беляков говорит:

— Да ну, Петр Васильевич, что я буду расхваливать Кутахова? Не рано ли?

Дементьев выдержал паузу, потом посмотрел на него и сказал:

— А тебе что, жалко, что ли?

У него много было таких импровизаций: одно фразой, словечком он мог поддержать кого-то, или, наоборот, «поставить на место».

И все же это был министр, который очень тонко понимал особенности своей, авиационной, промышленности. Он прошел школу Великой Отечественной войны, во время которой был назначен первым заместителем наркома авиапрома. Дементьев отвечал за серийное производство самолетов и — надо отдать должное сталинской школе военной поры — с честью выдержал это испытание. Он настолько хорошо знал отрасль, что многих рабочих на различных заводах помнил по именам.

У него был своеобразный стиль работы. Как человек авторитарного склада, Дементьев не очень прислушивался к чужим мнениям,

его же решения не мог оспорить практически никто. Он немножко подозрительно относился к членам коллегии МАП — особенно к своему первому заместителю и начальникам главков. Этих людей назначал не он, а правительство, и поскольку они имели как бы двойное подчинение, то Дементьев предпочитал опираться на тех специалистов, которых считал «своими». Как правило, это были главные инженеры главков — он сам их подбирал, им доверял, и фактически именно эти люди определяли техническую политику министерства, как «команда» Дементьева. Когда возникали какие-то острые моменты, трудности в работе МАП — а их было немало — министр обычно вызывал главных инженеров главков, им поручал решение самых сложных текущих вопросов и практически не ошибался в своем выборе. Самолет МиГ-23, работа над ним, тоже стали своеобразным испытанием на прочность системы работы, выстроенной в МАП министром, когда по решению правительства потребовалось в кратчайшие сроки создать и поставить на вооружение фронтовой истребитель третьего поколения. Это диктовалось не только запросами наших ВВС, но и изменением обстановки в мире.

…Как я уже писал, египтяне очень болезненно относились к тому факту, что в воздушном противостоянии с израильтянами, которые воюют на «Фантомах», они на МиГ-21 проигрывают противнику. Египтяне мне прямо заявляли во время моего пребывания в Каире:

— Не может быть, что у вас, русских, нет самолета аналогичного «Фантому». Вы просто даете нам плохую технику… Израильтяне имеют самые последние типы американских машин, а вы нам подсовываете старье.

Что я мог им ответить? Обычно, если военно-воздушные силы уступают врагу в бою, они винят в этом авиатехнику, а когда побеждают — объясняют это искусством летчиков и забывают о самолетах. Но определенная доля истины в их претензиях была — мы оказались заложниками хрущевской политики, при которой фронтовые истребители не строились — только перехватчики, да и те для борьбы со стратегической авиацией. У нас действительно имелся только МиГ-21, который широко поставлялся за рубеж. Он — отличный самолет по своим летным характеристикам, но вооружен был слабовато и тягаться в этой части с «Фантомом» ему было непросто. Поэтому перед МАП и встала задача в кратчайшие сроки ликвидировать отставание от американцев, что и было сделано во многом благодаря очень четкой работе команды П. В. Дементьева.