А я, побежденный, сидел и с радостью думал, что победа Виктора, которая досталась ему таким упорным трудом, это ведь и победа нашей бригады, да и моя тоже. И не чувствовал поражения.

Теперь, когда бригадиров стало всего четыре, можно было и план управления делить на четыре, а не на двенадцать частей.

Собрались мы вечером в конторе. Задача вроде бы простая — поставить все бригады в равные условия и по оплате труда, и по снабжению. Но все понимали: такого в строительстве еще не было, как и того, чтобы сами бригадиры распределяли между собой работы всего СМУ. До этого малочисленные бригады гонялись только за объемными, выгодными, «денежными» работами. Сейчас же мы коллективно разделили работы так, чтобы всем поровну достались и «выгодные» и «невыгодные».

Личное участие бригадиров в планировании, их сознательность и честность создали ту атмосферу взаимопонимания, доверия и уважения, которая в огромной мере способствовала успешной работе всего управления.

Снят был сам собой и вопрос о якобы «тепличных условиях» для нашей бригады.

С самой большой неожиданностью мы столкнулись, когда стали распределять людей по бригадам, Когда каждый бригадир взял столько людей на свой миллион объема работ (4 миллиона — 4 бригады), сколько считал необходимым, лишними оказались 126 человек.

Вот так парадокс: пять лет все руководители управления привычно ссылались на нехватку рабочих. И вдруг — лишние. Более трети управления!

На следующий год при тех же объемах работ сократили еще 50 человек.

«Лишними» оказались те, кто за многие годы на стройке так и не удосужились приобрести какую-либо профессию — ходили в разнорабочих.

Спохватились — и пришлось идти на курсы, приобретать строительные профессии. Да, подряд дело инициативных и умелых людей.

Между бригадами сложилась своеобразная и эффективная форма взаимопомощи.

Никто из руководителей даже в самые трудные для коллектива пусковые дни не мог, не имел права волевым порядком направить на наши объекты другую бригаду. Если требовалась помощь, бригада сама на собрании решала, сколько, каких специалистов и на какой срок ей требуется. Ни одного лишнего человека ни дня на объекте мы не держали: ведь деньги на оплату труда этих людей шли из нашего «котла», причем платили мы им столько, сколько заработала их, а не наша бригада (если, конечно, в той бригаде заработки были больше). Например, я взял из бригады Виктора Гуцало по договоренности пять каменщиков на три дня. У Виктора заработок в это время десять рублей, а у нас — семь. Значит, эти пять человек получат, как у Виктора, по десять рублей в день, только уже из нашего бригадного «котла». Если у Виктора была премия, а у нас — нет, то мы платили им. и премию. Рабочие СМУ, не теряя в заработке, охотно оказывали помощь своим товарищам из других коллективов.

Эта простая форма оплаты, возникшая по рабочей инициативе, позволяла нам, бригадирам, легко маневрировать людьми.

Вся расчетная документация для получения заработка была проста: вместо кипы ежемесячных нарядов один бланк промежуточного расчета.

Ежемесячные суммы заработной платы не зависели от выполнения бригадами за данный месяц объёмов работ — весь год был устойчивый заработок, а в плановом отделе в специальной ведомости велся учет наших денег.

Бывало, что по два-три месяца мы ходили в «должниках», но ни разу ни у кого не возникало сомнения в том, что долг будет возмещен. Это был кредит доверия, без которого подряд невозможен.

Независящие от вида работ — «денежных» или «неденежных» — промежуточные платежи обеспечивали не только стабильный заработок, но, что не менее важно, строгое соблюдение технологии. Бригады не гнались за выгодными работами!

Все вопросы взаимопомощи решались бригадирами и рабочими СМУ самостоятельно.

Лишь однажды было нарушено это правило. Как-то я заболел и попал на 15 дней в больницу. Руководство заволновалось за судьбу объекта и решило, даже не посоветовавшись с бригадой, оказать ей «помощь». По приказу начальника СМУ на «выручку» было направлено около 20 человек из других коллективов.

Вернулся я из больницы и ничего не мог понять. На объекте шум, споры, скандалы, болтаются без дела посторонние люди. Прораб Кочарыгин, как заправский такелажник, стоит внизу и командует краном. Но один кран все равно не успевает подавать все материалы, и половина людей сидит без дела. Бригада нервничает.

Пробежался я по всем этажам, обнаружил эти 20 лишних человек и попросил их немедленно вернуться в свои бригады, что они тут же с большим удовольствием и сделали.

После обеда, когда мы снова остались со своим коллективом, бригада вошла в свой нормальный рабочий ритм.

С договором мы справились вовремя.

Так все на деле убедились: лучшего хозяина на стройке, чем хорошая подрядная бригада, нет. Только не надо лишать ее хозяйских прав и тем более хозяйских обязанностей.

Подряд — это живое творчество. Главное в подрядном методе — обязательство дать готовую продукцию, конечный результат. Если поезд, с каким бы опережением он ни проходил отдельные перегоны между станциями, к пункту назначения пришел с опозданием, значит, он не выполнил главную задачу. А у строителей такая задача — сдать в срок объект с высоким качеством.

В работе бригады могут быть, конечно, и неожиданные перемены, и вынужденные переброски на другие объекты. Но все такие решения должны приниматься руководителями совместно с коллективом. Уверен, рабочие всегда поймут, если к этому делу подошли действительно по государственному…

Сейчас чуть ли не повсеместно, как только перед бригадой до завершения этапа договора в силу производственной необходимости ставятся новые задачи, хоздоговорные отношения её с управлением прекращаются. Но это не верно. Договорный этап — это лишь промежуточный период для расчета с рабочими за определенный технологический цикл. Кончился этап — надо спокойно разобраться, что было сделано за эти шесть-семь месяцев, что не удалось и по чьей вине, какие изменения нужны в договоре, чтобы привести его в соответствие с реальным положением дел. Хорошо работала бригада — выплатить премии. А все то, что не удалось, перенести на следующий этап: ведь подряд продолжается, главная цель еще впереди.

Бригада всегда должна спокойно трудиться, а зарплата ее авансироваться в счет будущего договора.

Раньше, чем через полтора-два месяца, договор на следующий этап нам заключить не удавалось: заказчик, проектировщики, снабженцы, да и сами строители просто не успевали подготовить для него данные. Вечно что-то было неясно, менялись проектные решения, срывались поставки оборудования и материалов. И тут важна прежде всего позиция руководителей и рабочих по отношению к подряду: что бы ни случилось в ходе выполнения этапа, какие бы трудности ни возникли при оформлении договоров — все преодолеть, но сохранить непрерывный подряд, довести его до победного финиша.

Организация четырех крупных подрядных бригад заставила руководство СМУ перестроить также и работу всего аппарата.

Подряд стал заботой не только отдела труда и заработной платы, но и всех сотрудников управления.

В строительно-монтажном управлении создали группу подготовки бригадного подряда из двух опытных экономистов — начальника планового отдела А. С. Живило и старшего экономиста С. Г. Рожковой. Эта группа планировала бригадам на весь год объемы работ и заработную плату, перспективу на будущее, вела ежемесячное авансирование бригад и доводила до сведения руководства СМУ и треста предложения рабочих. Теперь у бригадиров отпала необходимость ходить в управлении по всем кабинетам.

Мы многие годы дружно работали с одними и теми же бригадами из других министерств. Все они, как и мы, — на подряде. Почти все объекты строили с одной и той же бригадой из Мннмонтажспецстроя — Михаила Жихарева.

Талантливый бригадир, специалист высокого класса, Михаил выделялся среди других прежде всего своей спокойной уверенностью. Физически мощный, настоящий русский богатырь, он даже своим внешним видом вызывал у людей почтение. Дело знал превосходно.