Один из бывших лидеров Белого движения А.И. Деникин как-то с удивлением — и явным удовольствием — писал, что русская эмиграция оказалась самой успешной в истории. В чем была причина этого успеха? Деникин считал этой причиной патриотизм, надежду, что можно будет вернуться на родину.
Однако одна эмигрантская газета" тоже немало озадаченная внушительными успехами бывших изгнанников, нашла этому более материалистическое объяснение. Русские умели находить то, чего не хватает в данной местности. Кафе? Они построят кафе. Аптеки? Они откроют аптеку. Океан разрушает берег? Они предложат муниципалитету проект укрепления берега. По сути, русские прежде всего создавали "отрицательный контрольный перечень".
Многие открытия и изобретения обязаны своим появлением не вдохновенным озарениям, а досадным мелким неприятностям.
Американцу Джеймсу Ритти, владевшему рестораном в штате Огайо, досаждали мелкие кражи. Путешествуя на океанском лайнере, Ритти посетил машинное отделение и увидел механизм, подсказавший ему идею, сделавшую его изобретателем современного кассового аппарата.
Джордж де Маестраль, совершая восхождение в Швейцарских Альпах, вынужден был очищать одежду и шерсть своей собаки от репейника. Внимательное изучение репейника выявило наличие большого числа крючков на его поверхности. Благодаря этому исследованию Маестраль стал изобретателем застежки "велкро", более известной как "липучка".
Элмер Амброуз Сперри, путешествуя по морю, упал с корабельной полки. Он взял гироскоп, бывший в то время лишь детской игрушкой, и изучил возможности его использования для навигации. Именно Сперри принадлежит слава изобретателя гирокомпаса.
Похоже, что многие изобретатели начинают свой путь к славе с зубов, разбитых о нижнюю полку.
А многие золотые головы остаются безвестными — из-за того, что судьба не натолкнула их на какую-нибудь общественную потребность.
Английский ученый в области мышления Эдвард де Боно предлагает рассматривать любую идею с трех сторон — положительной, отрицательной и проблемной. Свой метод он называет "ПМИ" — "плюс, минус и интересно". Обучая детей своему методу, он предложил им оценить предложение выдавать каждому из них ежедневно по пять долларов. Из тридцати учеников все тридцать нашли эту идею замечательной. Тогда де Боно разбил класс на группы и предложил определить негативные стороны этого предложения. И вскоре выяснилось, что негативных сторон у этой идеи больше, чем позитивных. Ученики обнаружили следующие отрицательные стороны: "Старшеклассники будут отбирать деньги", "Родители перестанут выдавать карманные деньги и перестанут дарить подарки", "Школа поднимет плату за питание", "У школы не будет денег на покупку микроавтобуса" и т. д. Из тридцати учеников двадцати девяти идея уже перестала нравиться.
Кроме негативной и позитивной стороны у каждой идеи есть сторона, которую трудно сразу оценить. Именно ее Боно назвал "проблемной". Он учил детей видеть и эту сторону. Она особенно ценна тем, что может подсказать путь к новым возможностям, которые, в свою очередь, могут оказаться и негативными, и позитивными.
Составление "контрольного перечня" порой полезно и для самого себя — чтобы прояснить собственные смутные идеи или детализировать их.
Президент корпорации "Крайслер" Ли Якокка в своих воспоминаниях приводит обращенные к нему слова президента компании "Форд" Макнамары:
"Отправляйтесь домой и вечером изложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, вы, следовательно, его еще не додумали".
"Это был ценный совет, — пишет Якокка, — и я с тех пор стремился ему следовать. Когда кто-либо из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу представить ее в письменном виде… В разговоре можно — даже не отдавая себе в этом отчета — высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-то другого…".
Подобный метод Якокка стал практиковать в компании "Крайслер", став ее президентом:
"Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядам со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью…
Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел".
Заметим, что это — лучший метод человека, которого считали лучшим менеджером Америки.
Для России, правда, применение этого метода требует существенного уточнения. Якокка считает само собой разумеющимся то, что написанные дела окажутся выполненными. Все пожелания Генри Форда его сотрудники воспринимали как приказ. Для России же подобное совсем не разумеется. Наверняка вы видели много людей на самых различных уровнях, особенно в госучреждениях, которые почти ничего не делают. Дело обычно и без этих бездельников двигается за счет остальных, пока остальные рано или поздно не уходят, поскольку бездельники, как правило, не просто ничего не делают, а мешают работать — да и "ишачить" за других надоедает. Так что если вы хотите сохранить хороших работников, следите за занятостью всех.
Требуется и еще одна поправка. Я помню, как во время обучения на военной кафедре один полковник поручил нам — двум человекам наряда — оформить стенд. Кому именно делать стенд, он не указал, старшего не назначил. Мой напарник надолго отвлекся по своим делам, я занимался проверкой документов, стенд так и не был до конца завершен. Претензии полковник предъявил мне.
Этот "настоящий полковник" не знал основного принципа армии — единоначалия. Следовало поручить работу конкретному лицу или, лучше всего, назначить старшего.
Конкретное поручение конкретному человеку в конкретный срок с обязательной проверкой исполнения — вот необходимое российское дополнение к методу Якокки.
Выражать свою мысль на бумаге полезно всегда — это дисциплинирует мысль. То, что вы написали, можно потом и выбросить — главное, что бумага помогла вызреть идее.
Невролог А. Вейн, размышляя о связи творчества с деятельностью мозга, писал:
"Физик Э.Л. Андроникашвили вспоминал как-то об одном открытии Л.Н. Толстого — о разговоре Наташи и Пьера. Наташа рассказывает Пьеру о своей любви к князю Андрею и о смерти князя. Она описывает свои переживания и вдруг начинает ощущать несоответствие того, что она говорит, своему отношению к Пьеру: Она сознает, что ее чувства к князю Андрею поколеблены, и временем и этим рассказам, она уже почти понимает, что не любит князя и что в ней просыпается любовь к Пьеру. Но она не в силах сказать о ней, потому что для выражения нового чувства у нее еще нет образов и нет слов. Слова у нее есть только для старой любви; они уже перестали выражать истину, но она еще не может расстаться с ними.
Неосознанная мысль не вытеснит сознаваемую, хотя та уже изжила себя, пока для нее не выкристаллизуется словесно-образная форма. Форму же эту дает диалог, внутренний или внешний — все равно. Не заговори Наташа с Пьером и не прислушайся она к своим словам, она еще долго бы думала, что любит князя. Диалог положил начало рождению формы для еще не осознанного, сделало его видимым. И это присуще мышлению вообще, справедливо замечает Э.Л. Андроникашвили. Часто бывает так, что ученый, едва начав рассказывать коллеге о своей идее, не услышав еще мнения собеседника, уже знает, прав ли он или ошибся: облекшись в слова смутная идея приняла ясные очертания. Нет лучшего способа найти оценку мысли, чем послушать самого себя, свою речь, обращенную к собеседнику".
